合併之後，來自摩根史坦利的八千名經紀人和美邦一萬餘名經紀人加盟新公司，經紀人規模高達兩萬，超過美國銀行與美林合併後的規模。為了達成這筆交易，大摩將向花旗支付27億美元現金，擁有合資公司51%的股份，而花旗則擁有49%的股份，合資公司稅後收入約為58億美元。來自摩根史坦利的聯席總裁詹姆斯·高曼(james gorma)擔任合資公司董事會主席，而來自花旗全球財富管理部門美國和加拿大地區的總裁查爾斯·約斯頓(插rles johnston)擔任總裁。
作為美國曾經最大的金融帝國，分離美邦資產也被認為是瘦身計劃的第一步。與摩根史坦利的這些協議顯然將從本質上改寫1998年花旗銀行(citicorp)與travelers group合併時提出的金融超市理念。此次變革目標是從花旗的資產負債表(現在規模約2萬億美元)中剝離約三分之一的資產。其他可能被砍去的業務包括花旗集團的消費金融業務，例如普瑞瑪瑞卡金融服務(primerica financial services)和花旗金融(citi financial)、私人標識信用卡業務，以及它在日本的多項消費者相關業務。花旗集團還計劃顯著減少自營交易業務，因為它一直在消耗公司稀缺的資本金。
金融超市夢碎
金融超市的理念源自花旗傳奇前執行長桑迪·韋爾(sandy weill)幾十年的苦心經營，花旗從商業銀行業務到投資銀行業務以及保險業務等金融服務一應俱全，希冀滿足企業與個人的一站式需求。
在核心業務和客戶都麵臨流失風險之時，尋求更安全的模式求生成為華爾街機構業務轉型方向，經紀業務地位大幅提升。經紀業務過去一段時間並不被看好，被視為資本市場的末端“肌肉”;投行往往追逐收益豐厚的自營業務，被視為資本市場的指揮“大腦”。隨著資本市場周期向下，自營業務收入波動下行，而穩定的經紀業務開始走俏。以花旗出售的美邦來看，2008年前9個月收入維持正增長，而花旗同期收入則下滑超過兩成，而摩根史坦利的經紀部門之前兩年也帶來穩定收入，與之對應的是，華爾街經紀人的收入降幅也低於投資銀行家的收入降幅。
有人說花旗這次瘦身更像是迴歸1998年沒有合併旅行者集團之前的老花旗，摩根史坦利的舉措則是對當年與經紀公司添惠合作的延續。1997年，摩根史坦利與零售經紀商添惠公司合併，更名為摩根史坦利添惠有限公司，隨後的整合與內部權力鬥爭讓摩根史坦利付出不少代價，花了幾年時間才逐漸恢複，此次新的合資公司如何發揮協同作用，仍舊是無法迴避的嚴峻考驗。
對於花旗集團來說，昔日“金融超市”的璀璨王冠似乎已經成為不能承受之重。時光倒轉，1998年10月，約翰·裏德(john reed)的花旗公司和桑迪·韋爾的保險和股票經紀公司旅行者合併而成今天的花旗集團，這次合併堪稱當年的世紀大合併，誕生的新花旗資產一躍升至7 000億美元，規模驚人。隨後一年，卸任財長魯賓加入花旗成為高級顧問，花旗帝國的聲望達到頂峰。
保險業務、商業銀行、證券業務、投資銀行……金融超市一應俱全，理念是為客人提供一站式服務，同時，花旗也開創了不同業務單元產品顧客的交叉銷售模式。這一新世界藍圖聽起來很美，甚至激發了1998年之後新一輪銀行業併購浪潮。
隨著上一輪牛市來臨，投行自營業務順風順水，花旗的龐大身軀常常抹平單個業務單元帶來的盈利優勢，已經有投資者有所不滿;而此次華爾街金融風暴之下，花旗在金融危機中損失驚人，投資者矛盾轉移直至管理層，分拆之聲漸起;而金融危機後，兩個月前還信誓旦旦宣稱美邦是“非賣品”的花旗當家潘偉迪還是選擇將其控股權轉給摩根史坦利，也被外界視為花旗全能銀行解體的第一步。
成功一刻，明星ceo成為首善之因;而失敗之時，經營模式則成為萬惡之源。從投行到全能銀行，花旗一直飽受責難。然而，如果僅僅是全能銀行的模式已經終結，那麽，為何摩根大通與美國銀行仍然往全能銀行這條路上奮力狂奔?如果全能銀行模式之下，能做到內部管控有效、外部監管得力，那麽，分業與混業也許不是問題根本。
華爾街資深人士喬納森·尼在高盛與摩根史坦利都待過，他驚愕於投行機構在10年之間的巨大改變。隨著20世紀90年代網際網路興起帶來的喧囂，“以一流方式做一流生意”的傳統迅速被追逐短期利益的衝動所吞沒，投資銀行與企業之間的信任蕩然無存。2006年，他就在《半路出家的投資銀行家》中斷言，投資銀行模式必然引發危機。
事實不幸被喬納森·尼言中。銀行產品服務從少數專業品種到應有盡有，又從無所不包到有所側重，走馬燈式更換，但換的是表麵，沒有觸及問題實質。不少金融機構早已忘了自身服務客戶、服務實體經濟的基本原則，他們紛紛下水，把風險置之腦後，與客戶爭利。
換句話說，所謂經營模式，隻不過是機構經營的好壞催化劑而已，投資銀行不會消亡，全能銀行也不會——如果他們沒有忘了他們是誰以及他們應該為誰服務這一基本初衷。
保爾森的峭壁邊緣
在華盛頓任職期間，我遺憾地認識到隻有經曆一場危機，人們才會去完成那些艱巨的任務。
——亨利·保爾森 (henry paulson，1946—)
曆史往往如此，人類從中學習得到的唯一經驗或許就在於我們並不能從中學習任何教訓。不過，縱然徹底改變並不現實，但是人類始終相信逐漸完善存在可能，於是反思也成為思維慣性之一——從20世紀20年代的大蕭條到席捲全球的金融危機，事後各界人士樂於孜孜不倦地批判總結，觀點形形色色。
或許正是為了對抗對教訓的遺忘，金融理論家路吉·津格裏斯的建議尤其引人注目，他提議任命一個類似“9·11”事件委員會的高級特別委員會，來徹底調查過去10年間的經濟管理狀況，其焦點就是保爾森等人2008年秋季為避免經濟蕭條所做的狂亂努力。對此，美國大法官兼學者理察·波斯納極其認同，附議表示：“我們有必要清楚地知道，他們對其所作所為到底是怎麽想的，他們賴以行動的信息是什麽，他們諮詢了什麽人，為什麽要諮詢這些人，其後果到底是什麽。”他認為隻有解決這些問題，才可能找到防止曆史重演的辦法。也許正是為了迴應這些唿聲日高的訴求，時隔一年之後，前財政部長亨利·保爾森推出了一份內容翔實的個人迴憶錄《峭壁邊緣》，迴憶了這場全球金融係統保衛戰內幕，向公眾詳細敘述“那個夏天他到底幹了什麽”。
財政部長的力量
確實，因為2007年瞬間蔓延至全球的金融危機，保爾森成為世界金融舞台上的第一男主角，挽救美國乃至世界的戲碼生動上演，驚險程度堪比好萊塢末日大片，以至街知巷聞。對保爾森政策持保留意見的波斯納在談論金融危機的《資本主義的失敗》一書中提出：布希政府起用非政客出身的伯南克與保爾森恰恰說明白宮、國會和懶惰的證券交易委員會在布希政府末期製定反擊經濟蕭條的措施上都是小角色，“實際上，政府把挽救由華爾街造成的經濟危機的權力又授予了華爾街”。
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作為美國曾經最大的金融帝國，分離美邦資產也被認為是瘦身計劃的第一步。與摩根史坦利的這些協議顯然將從本質上改寫1998年花旗銀行(citicorp)與travelers group合併時提出的金融超市理念。此次變革目標是從花旗的資產負債表(現在規模約2萬億美元)中剝離約三分之一的資產。其他可能被砍去的業務包括花旗集團的消費金融業務，例如普瑞瑪瑞卡金融服務(primerica financial services)和花旗金融(citi financial)、私人標識信用卡業務，以及它在日本的多項消費者相關業務。花旗集團還計劃顯著減少自營交易業務，因為它一直在消耗公司稀缺的資本金。
金融超市夢碎
金融超市的理念源自花旗傳奇前執行長桑迪·韋爾(sandy weill)幾十年的苦心經營，花旗從商業銀行業務到投資銀行業務以及保險業務等金融服務一應俱全，希冀滿足企業與個人的一站式需求。
在核心業務和客戶都麵臨流失風險之時，尋求更安全的模式求生成為華爾街機構業務轉型方向，經紀業務地位大幅提升。經紀業務過去一段時間並不被看好，被視為資本市場的末端“肌肉”;投行往往追逐收益豐厚的自營業務，被視為資本市場的指揮“大腦”。隨著資本市場周期向下，自營業務收入波動下行，而穩定的經紀業務開始走俏。以花旗出售的美邦來看，2008年前9個月收入維持正增長，而花旗同期收入則下滑超過兩成，而摩根史坦利的經紀部門之前兩年也帶來穩定收入，與之對應的是，華爾街經紀人的收入降幅也低於投資銀行家的收入降幅。
有人說花旗這次瘦身更像是迴歸1998年沒有合併旅行者集團之前的老花旗，摩根史坦利的舉措則是對當年與經紀公司添惠合作的延續。1997年，摩根史坦利與零售經紀商添惠公司合併，更名為摩根史坦利添惠有限公司，隨後的整合與內部權力鬥爭讓摩根史坦利付出不少代價，花了幾年時間才逐漸恢複，此次新的合資公司如何發揮協同作用，仍舊是無法迴避的嚴峻考驗。
對於花旗集團來說，昔日“金融超市”的璀璨王冠似乎已經成為不能承受之重。時光倒轉，1998年10月，約翰·裏德(john reed)的花旗公司和桑迪·韋爾的保險和股票經紀公司旅行者合併而成今天的花旗集團，這次合併堪稱當年的世紀大合併，誕生的新花旗資產一躍升至7 000億美元，規模驚人。隨後一年，卸任財長魯賓加入花旗成為高級顧問，花旗帝國的聲望達到頂峰。
保險業務、商業銀行、證券業務、投資銀行……金融超市一應俱全，理念是為客人提供一站式服務，同時，花旗也開創了不同業務單元產品顧客的交叉銷售模式。這一新世界藍圖聽起來很美，甚至激發了1998年之後新一輪銀行業併購浪潮。
隨著上一輪牛市來臨，投行自營業務順風順水，花旗的龐大身軀常常抹平單個業務單元帶來的盈利優勢，已經有投資者有所不滿;而此次華爾街金融風暴之下，花旗在金融危機中損失驚人，投資者矛盾轉移直至管理層，分拆之聲漸起;而金融危機後，兩個月前還信誓旦旦宣稱美邦是“非賣品”的花旗當家潘偉迪還是選擇將其控股權轉給摩根史坦利，也被外界視為花旗全能銀行解體的第一步。
成功一刻，明星ceo成為首善之因;而失敗之時，經營模式則成為萬惡之源。從投行到全能銀行，花旗一直飽受責難。然而，如果僅僅是全能銀行的模式已經終結，那麽，為何摩根大通與美國銀行仍然往全能銀行這條路上奮力狂奔?如果全能銀行模式之下，能做到內部管控有效、外部監管得力，那麽，分業與混業也許不是問題根本。
華爾街資深人士喬納森·尼在高盛與摩根史坦利都待過，他驚愕於投行機構在10年之間的巨大改變。隨著20世紀90年代網際網路興起帶來的喧囂，“以一流方式做一流生意”的傳統迅速被追逐短期利益的衝動所吞沒，投資銀行與企業之間的信任蕩然無存。2006年，他就在《半路出家的投資銀行家》中斷言，投資銀行模式必然引發危機。
事實不幸被喬納森·尼言中。銀行產品服務從少數專業品種到應有盡有，又從無所不包到有所側重，走馬燈式更換，但換的是表麵，沒有觸及問題實質。不少金融機構早已忘了自身服務客戶、服務實體經濟的基本原則，他們紛紛下水，把風險置之腦後，與客戶爭利。
換句話說，所謂經營模式，隻不過是機構經營的好壞催化劑而已，投資銀行不會消亡，全能銀行也不會——如果他們沒有忘了他們是誰以及他們應該為誰服務這一基本初衷。
保爾森的峭壁邊緣
在華盛頓任職期間，我遺憾地認識到隻有經曆一場危機，人們才會去完成那些艱巨的任務。
——亨利·保爾森 (henry paulson，1946—)
曆史往往如此，人類從中學習得到的唯一經驗或許就在於我們並不能從中學習任何教訓。不過，縱然徹底改變並不現實，但是人類始終相信逐漸完善存在可能，於是反思也成為思維慣性之一——從20世紀20年代的大蕭條到席捲全球的金融危機，事後各界人士樂於孜孜不倦地批判總結，觀點形形色色。
或許正是為了對抗對教訓的遺忘，金融理論家路吉·津格裏斯的建議尤其引人注目，他提議任命一個類似“9·11”事件委員會的高級特別委員會，來徹底調查過去10年間的經濟管理狀況，其焦點就是保爾森等人2008年秋季為避免經濟蕭條所做的狂亂努力。對此，美國大法官兼學者理察·波斯納極其認同，附議表示：“我們有必要清楚地知道，他們對其所作所為到底是怎麽想的，他們賴以行動的信息是什麽，他們諮詢了什麽人，為什麽要諮詢這些人，其後果到底是什麽。”他認為隻有解決這些問題，才可能找到防止曆史重演的辦法。也許正是為了迴應這些唿聲日高的訴求，時隔一年之後，前財政部長亨利·保爾森推出了一份內容翔實的個人迴憶錄《峭壁邊緣》，迴憶了這場全球金融係統保衛戰內幕，向公眾詳細敘述“那個夏天他到底幹了什麽”。
財政部長的力量
確實，因為2007年瞬間蔓延至全球的金融危機，保爾森成為世界金融舞台上的第一男主角，挽救美國乃至世界的戲碼生動上演，驚險程度堪比好萊塢末日大片，以至街知巷聞。對保爾森政策持保留意見的波斯納在談論金融危機的《資本主義的失敗》一書中提出：布希政府起用非政客出身的伯南克與保爾森恰恰說明白宮、國會和懶惰的證券交易委員會在布希政府末期製定反擊經濟蕭條的措施上都是小角色，“實際上，政府把挽救由華爾街造成的經濟危機的權力又授予了華爾街”。
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