雷曼具體持有多少cds不得而知，但是因為cds槓桿效應，賠付金額將會相當驚人，這也是早已缺乏資金的雷曼不得不申請破產的重要原因。在市場動蕩的一年裏，持有高額cds無異於自殺，但是雷曼也並非沒有機會出售。雷曼過去的樂觀無疑來自雷曼的靈魂人物富爾德的驕傲，他過去幾次聲明次貸危機已經見底，一直拒絕低價出售旗下資產。談論雷曼的輝煌與墜落，富爾德是繞不開的關鍵人物。
富爾德vs賽恩
從某種意義來說，雷曼的文化就是富爾德的文化。富爾德1994年執掌雷曼，他熱愛壁球與牛排人人皆知，屬下稱其為“大猩猩”，他還被《商業周刊》稱為“華爾街的鬥牛犬”，風格激進，驕傲蠻橫，在華爾街樹敵不少，有人評價其手腕毒辣。作為雷曼輝煌的締造者，是他的驕傲創造了雷曼的多次重生，卻也把雷曼引入不歸路。
2008年，時年62歲的富爾德的40年職業履曆與雷曼變遷息息相關，他畢業後就進入雷曼，從交易員做到執行長，是華爾街大投行中任職最久的執行長。經曆1994年的雷曼獨立上市到1998年的現金流危機和2000年的網際網路泡沫等多次危機，富爾德一手引領雷曼渡過危機，甚至在其他投行裁員收縮的時候收納人才擴張投行業務，使得雷曼除了保持固定收益傳統優勢的同時，投行業務也增長迅猛，最高時雷曼的員工超過25 000人。富爾德過去的成功使得他在公司頗為強硬，這使得次貸危機後，雷曼董事會與風險委員會對富爾德的決策缺乏強有力的製約。
2004年，《紐約時報》曾經總結了一個華爾街權力排行榜，第一位是後來的財政部長、當時的高盛首腦保爾森，第二位就是雷曼兄弟的首腦富爾德。也正是從2004年起，雷曼在債券市場的收益屢屢創出紀錄，同時雷曼購進大量與地產有關的資產，甚至收購數家房屋貸款公司。2008年第一季度，危機初現，雷曼實現了4.89億美元淨收益，減計卻高達100億美元，此時富爾德沒有像其他投行那樣大幅融資以增資，這使得雷曼的形勢變得不可收拾。貝爾斯登在3月被客戶拋棄，雷曼卻增持了比次級貸款評級略高的alt-a級抵押貸款，對賭危機已經到穀底，富爾德4月在股東大會上自信地宣布次貸危機最嚴重時期已過去。
2008年第二季度，雷曼首次出現虧損，金額高達28億美元，手上的alt-a級抵押貸款價格跌到最低，焦頭爛額的雷曼才認真考慮斷臂自救。此時，英國巴克萊銀行、美國銀行、野村證券、kkr等機構均對雷曼抱有興趣，其中離成功最近的是韓國產業銀行。富爾德曾經包機前往韓國協商，韓國產業銀行當時決定投資40億到60億美元，富爾德卻不肯接受;到了9月，雷曼情況已經相當危險，第三季度空前虧損39億美元，股價暴跌，最後關頭，與美國銀行、英國巴克萊銀行談判收購失敗，不得不申請破產。
富爾德對於自己為之拚搏的公司傾注太多感情，揮淚變賣本是無奈之舉，因而，他的估價往往與買家存在過大差距，使得雷曼不斷錯失出售機會。對比富爾德，美林證券執行長約翰·賽恩(john thain)的反應則截然不同。和雷曼一樣，美林也深受次貸資產之累，涉及資產高達數十億至數百億美元，不過在2008年7月時，賽恩就大力以低於當時的市場價格出售房屋抵押資產。9月15日，在美聯儲周末注資無望之後，賽恩迅速投入美國銀行懷抱，此時離美國銀行與雷曼談判破裂不到48小時，收購價約500億美元，每股股價不到峰值的三分之一。事後看來，如此的斷臂自救讓美林幸運地逃出生天。
富爾德和賽恩有什麽不同?一位市場人士評論，賽恩沒有像富爾德擁有雷曼兄弟那樣的驕傲。諷刺的是，幾年前富爾德曾經來到中國，他接受媒體採訪時表示最擔心公司變得驕傲，因為驕傲必然導致失敗。
雷曼的倒閉，僅僅是開始。誰也不知道這會成為2008年最大的黑天鵝事件，是讓次貸危機變為全球金融危機的關鍵，其中涉及的諸多機構，要麽不複存在，要麽風光不再。這一輪大洗牌中，另一個主角是擁有全能銀行稱號的花旗銀行。
花旗：全能銀行夢碎
花旗日夜不眠(the citi never sleeps)。
時移事往，花旗這句聞名已久的雙關廣告詞看來難免有些苦澀的意味。2008年11月23日晚些時候，美國政府再次充當最後貸款人，出麵擔保3 060億美元的天量債務，對股價跌去六成的花旗集團施以援手。股價危機暫時平息之後，花旗管理層仍舊麵臨分拆與下課的未知前景。
對於花旗銀行這家曾經世界最大金融機構的掌舵者而言，次貸危機是一場未醒的夢魘。拯救花旗的仍舊是美國政府，擁有超過2萬億美元資產與2億客戶的巨無霸花旗更類似aig，對金融市場影響可謂牽一發而動全身，“太大而不能倒”的邏輯迫使政府隻能出手。
潘偉迪的抉擇時刻
雖有政府背書，但是風聲鶴唳的市場仍舊保持觀望氣氛，評級機構惠譽(fitch ratings)下調了花旗發行人違約評級，從aa-降至a+ 。分析人士戴維·韋德納(david weidner)認為新的救援規模使得美國國債增加1萬億美元，這使得金融體係所能獲得的救助達到極限。
當危機有所消退之時，驚魂未定的股東將怨氣發泄到管理層身上，花旗執行長潘偉迪首當其衝。
雖然潘偉迪本人將花旗困境歸咎於整個美國金融係統的信心危機，強調美國政府的救助方案將形成一個更為強大的花旗，但事實上他本人也麵臨巨大的信任危機。
從2007年12月臨危受命以來，戰略思考與風險管理能力出眾的潘偉迪加大了花旗內部重組，首先將決策權下放到基層，強調以地區為基礎展開業務，更加靠近客戶;其次要求花旗內部各個業務部門實現獨立核算與績效考核;最後則是壓縮成本，強調節流。
在和平年代，潘偉迪的動作可謂大刀闊斧，但是在非常時期，這些動作卻顯得不夠出彩，尤其對比美林執行長賽恩一天以內將美林賣給美國銀行的斷腕氣魄。在要求花旗分拆或者重組的唿聲中，潘偉迪被批評反應遲緩，但他仍舊堅持花旗無意改變運營模式，並計劃繼續保留旗下資產，管理公司的業務。
出生在印度的潘偉迪擁有四個學位，2008年時恰好51歲，他的投資銀行職業生涯起源於摩根史坦利，很多人認為他代表了一個華爾街美國夢，但如今這個夢想麵臨巨大考驗。不過，問題不在他一個人身上，尤其當他麵臨一個“大而不能倒”同時也“大而難以管理”的金融巨無霸之時。
花旗瘦身
當民眾以為華爾街連番鬧劇已經沒什麽看頭時，搖搖欲墜的金融巨無霸花旗集團與沉寂已久的摩根史坦利公司卻意外聯手，2009年1月13日，雙方宣布將兩家經紀業務部門合併。在全球規模最大券商即將誕生之際，華爾街金融機構在去槓桿化時代正艱難轉型：全能銀行模式可能進一步解體，而獨立經紀業務則謀求迴歸。根據官方聲明，這家被命名為“摩根史坦利美邦”(morgan stanley smith barney)的新公司將管理客戶的1.7萬億美元資產，向全球680萬個家庭提供服務。合資公司來自花旗經紀業務部門美邦(smith barney)、美邦澳大利亞(smith barney australia)、英國的quilter業務與摩根史坦利大摩的全球財富管理部門。
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富爾德vs賽恩
從某種意義來說，雷曼的文化就是富爾德的文化。富爾德1994年執掌雷曼，他熱愛壁球與牛排人人皆知，屬下稱其為“大猩猩”，他還被《商業周刊》稱為“華爾街的鬥牛犬”，風格激進，驕傲蠻橫，在華爾街樹敵不少，有人評價其手腕毒辣。作為雷曼輝煌的締造者，是他的驕傲創造了雷曼的多次重生，卻也把雷曼引入不歸路。
2008年，時年62歲的富爾德的40年職業履曆與雷曼變遷息息相關，他畢業後就進入雷曼，從交易員做到執行長，是華爾街大投行中任職最久的執行長。經曆1994年的雷曼獨立上市到1998年的現金流危機和2000年的網際網路泡沫等多次危機，富爾德一手引領雷曼渡過危機，甚至在其他投行裁員收縮的時候收納人才擴張投行業務，使得雷曼除了保持固定收益傳統優勢的同時，投行業務也增長迅猛，最高時雷曼的員工超過25 000人。富爾德過去的成功使得他在公司頗為強硬，這使得次貸危機後，雷曼董事會與風險委員會對富爾德的決策缺乏強有力的製約。
2004年，《紐約時報》曾經總結了一個華爾街權力排行榜，第一位是後來的財政部長、當時的高盛首腦保爾森，第二位就是雷曼兄弟的首腦富爾德。也正是從2004年起，雷曼在債券市場的收益屢屢創出紀錄，同時雷曼購進大量與地產有關的資產，甚至收購數家房屋貸款公司。2008年第一季度，危機初現，雷曼實現了4.89億美元淨收益，減計卻高達100億美元，此時富爾德沒有像其他投行那樣大幅融資以增資，這使得雷曼的形勢變得不可收拾。貝爾斯登在3月被客戶拋棄，雷曼卻增持了比次級貸款評級略高的alt-a級抵押貸款，對賭危機已經到穀底，富爾德4月在股東大會上自信地宣布次貸危機最嚴重時期已過去。
2008年第二季度，雷曼首次出現虧損，金額高達28億美元，手上的alt-a級抵押貸款價格跌到最低，焦頭爛額的雷曼才認真考慮斷臂自救。此時，英國巴克萊銀行、美國銀行、野村證券、kkr等機構均對雷曼抱有興趣，其中離成功最近的是韓國產業銀行。富爾德曾經包機前往韓國協商，韓國產業銀行當時決定投資40億到60億美元，富爾德卻不肯接受;到了9月，雷曼情況已經相當危險，第三季度空前虧損39億美元，股價暴跌，最後關頭，與美國銀行、英國巴克萊銀行談判收購失敗，不得不申請破產。
富爾德對於自己為之拚搏的公司傾注太多感情，揮淚變賣本是無奈之舉，因而，他的估價往往與買家存在過大差距，使得雷曼不斷錯失出售機會。對比富爾德，美林證券執行長約翰·賽恩(john thain)的反應則截然不同。和雷曼一樣，美林也深受次貸資產之累，涉及資產高達數十億至數百億美元，不過在2008年7月時，賽恩就大力以低於當時的市場價格出售房屋抵押資產。9月15日，在美聯儲周末注資無望之後，賽恩迅速投入美國銀行懷抱，此時離美國銀行與雷曼談判破裂不到48小時，收購價約500億美元，每股股價不到峰值的三分之一。事後看來，如此的斷臂自救讓美林幸運地逃出生天。
富爾德和賽恩有什麽不同?一位市場人士評論，賽恩沒有像富爾德擁有雷曼兄弟那樣的驕傲。諷刺的是，幾年前富爾德曾經來到中國，他接受媒體採訪時表示最擔心公司變得驕傲，因為驕傲必然導致失敗。
雷曼的倒閉，僅僅是開始。誰也不知道這會成為2008年最大的黑天鵝事件，是讓次貸危機變為全球金融危機的關鍵，其中涉及的諸多機構，要麽不複存在，要麽風光不再。這一輪大洗牌中，另一個主角是擁有全能銀行稱號的花旗銀行。
花旗：全能銀行夢碎
花旗日夜不眠(the citi never sleeps)。
時移事往，花旗這句聞名已久的雙關廣告詞看來難免有些苦澀的意味。2008年11月23日晚些時候，美國政府再次充當最後貸款人，出麵擔保3 060億美元的天量債務，對股價跌去六成的花旗集團施以援手。股價危機暫時平息之後，花旗管理層仍舊麵臨分拆與下課的未知前景。
對於花旗銀行這家曾經世界最大金融機構的掌舵者而言，次貸危機是一場未醒的夢魘。拯救花旗的仍舊是美國政府，擁有超過2萬億美元資產與2億客戶的巨無霸花旗更類似aig，對金融市場影響可謂牽一發而動全身，“太大而不能倒”的邏輯迫使政府隻能出手。
潘偉迪的抉擇時刻
雖有政府背書，但是風聲鶴唳的市場仍舊保持觀望氣氛，評級機構惠譽(fitch ratings)下調了花旗發行人違約評級，從aa-降至a+ 。分析人士戴維·韋德納(david weidner)認為新的救援規模使得美國國債增加1萬億美元，這使得金融體係所能獲得的救助達到極限。
當危機有所消退之時，驚魂未定的股東將怨氣發泄到管理層身上，花旗執行長潘偉迪首當其衝。
雖然潘偉迪本人將花旗困境歸咎於整個美國金融係統的信心危機，強調美國政府的救助方案將形成一個更為強大的花旗，但事實上他本人也麵臨巨大的信任危機。
從2007年12月臨危受命以來，戰略思考與風險管理能力出眾的潘偉迪加大了花旗內部重組，首先將決策權下放到基層，強調以地區為基礎展開業務，更加靠近客戶;其次要求花旗內部各個業務部門實現獨立核算與績效考核;最後則是壓縮成本，強調節流。
在和平年代，潘偉迪的動作可謂大刀闊斧，但是在非常時期，這些動作卻顯得不夠出彩，尤其對比美林執行長賽恩一天以內將美林賣給美國銀行的斷腕氣魄。在要求花旗分拆或者重組的唿聲中，潘偉迪被批評反應遲緩，但他仍舊堅持花旗無意改變運營模式，並計劃繼續保留旗下資產，管理公司的業務。
出生在印度的潘偉迪擁有四個學位，2008年時恰好51歲，他的投資銀行職業生涯起源於摩根史坦利，很多人認為他代表了一個華爾街美國夢，但如今這個夢想麵臨巨大考驗。不過，問題不在他一個人身上，尤其當他麵臨一個“大而不能倒”同時也“大而難以管理”的金融巨無霸之時。
花旗瘦身
當民眾以為華爾街連番鬧劇已經沒什麽看頭時，搖搖欲墜的金融巨無霸花旗集團與沉寂已久的摩根史坦利公司卻意外聯手，2009年1月13日，雙方宣布將兩家經紀業務部門合併。在全球規模最大券商即將誕生之際，華爾街金融機構在去槓桿化時代正艱難轉型：全能銀行模式可能進一步解體，而獨立經紀業務則謀求迴歸。根據官方聲明，這家被命名為“摩根史坦利美邦”(morgan stanley smith barney)的新公司將管理客戶的1.7萬億美元資產，向全球680萬個家庭提供服務。合資公司來自花旗經紀業務部門美邦(smith barney)、美邦澳大利亞(smith barney australia)、英國的quilter業務與摩根史坦利大摩的全球財富管理部門。
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