在弗裏蒙特工廠的裝配線上（左上、左下、右下）；在辦公桌下休息（右上）
做空者
隨著內華達電池工廠的生產瓶頸問題在2018年春得到緩解，馬斯克將注意力轉移到了弗裏蒙特整車裝配廠，該廠位於矽穀的工業邊緣地帶，與帕洛阿爾托之間隔著舊金山灣。到4月初，它每周還是隻能生產2 000輛model 3。似乎沒有什麽可行的辦法能讓工廠奇跡般地實現每周生產5 000輛車的目標，而馬斯克此時已經向華爾街承諾在6月底之前達成這一目標。
馬斯克告訴所有主管，訂購的零件和材料一定要足夠實現這一目標，所以這次是下了破釜沉舟的決心。這些物料都必須先付款再提貨，但如果它們沒有變成成品車，就會導致特斯拉陷入現金流緊張的狀態，從而加速公司進入“死亡螺旋”。所以馬斯克不會坐以待斃，他又搞了一場名為“產量激增”的行動，試圖像消防演習一樣找到並消滅量產環節的所有問題。
特斯拉的股價在2018年年初徘徊在曆史高位，市值超過了通用汽車，盡管通用汽車在前一年賣出了1 000萬輛車，獲利120億美元，而特斯拉隻賣出了10萬輛車，還虧損22億美元。這些數字之間的鮮明對比，再加上投資者對於馬斯克每周生產5 000輛車的承諾持懷疑態度，使得特斯拉股票對做空者的吸引力大大增強，如果股價下跌，他們就能從中牟利。到2018年，特斯拉已成為史上空頭最多的股票。
這種情況激怒了馬斯克。他認為，做空者不僅是在質疑他，而且用心十分險惡。他說：“他們是吸附在企業脖子上的水蛭。”做空者公開攻擊特斯拉和馬斯克本人。馬斯克瀏覽著他推特上的信息，因這些虛假信息而震怒，更糟糕的是他還看到了被曝光的真實信息。他說：“他們獲取了來自公司內部的最新數據。還有無人機在我們工廠上空飛過，可以給他們提供實時數據。他們組織起一支小規模的地麵力量和一支小規模的空中力量。他們刺探出來的內部信息之深入，簡直是喪心病狂。”
這些做空者處心積慮，卻是在自取滅亡。他們掌握的數據“鐵證”顯示了弗裏蒙特兩條裝配線可能生產出多少輛車，於是他們得出結論：特斯拉的產量不可能在2018年中期達到每周5 000輛。“我們認為特斯拉這麽欺騙下去就是作繭自縛，”做空特斯拉的戴維·艾因霍恩寫道，“埃隆·馬斯克反複無常的行為表明他也是這麽覺得的。”著名的空頭詹姆斯·查諾斯甚至公開宣稱，特斯拉的股票基本上沒有任何價值。
大約就在那一時期，馬斯克公開同這些空頭較勁。特斯拉董事會給他提供了一份美國曆史上最激進的薪酬方案：如果股價沒有大幅上漲，他將得不到任何報酬；如果公司實現了一係列非常激進的目標，包括產量、營收和股價方麵的飛躍，他則有可能得到1 000億美元甚至更多的報酬。人們普遍懷疑他能否實現這些目標。安德魯·羅斯·索爾金在《紐約時報》上寫道：“基於公司的市值和運營情況，隻有當馬斯克先生達成一係列令人瞠目結舌的裏程碑時，他才會得到報酬，否則他將一分錢都得不到。”索爾金認為，要想讓報酬登頂，“馬斯克先生必須以某種方式將特斯拉的市值提升到6 500億美元，而許多專家都認為這個數字是不可能實現的”。
來到紅燈前
在弗裏蒙特工廠的中央區域是一間名叫“木星”的主會議室。馬斯克把它作為他的辦公室和議事廳，也當作他逃避精神折磨的避風港，有時也是他睡覺的地方。屋裏有一排屏幕，界麵像股票行情圖一樣閃爍著、更新著，實時顯示整個工廠和每個工位上的總產量。
馬斯克認識到，設計一個好的工廠就像設計一款微型芯片，重要的是設計出合理的工位密度、工序安排和工作流程。因此，他最關注的是其中一個顯示屏：上麵可以看到各裝配線上的工位情況，紅綠燈表明該工位運行得是否順暢無礙。而且各個工位上本身也裝有真實的綠紅燈，馬斯克就可以在車間裏走來走去，一次次去鎖定那些故障點。他的團隊稱這個過程為“來到紅燈前”。
弗裏蒙特工廠的“產量激增”行動開始於2018年4月的第一周。那個周一，馬斯克像熊一樣在廠房裏快速移動，走向他看到的每一個紅燈。出了什麽問題？一個零件不見了。誰負責那個零件的事？把他叫到這裏來。有個傳感器一直跳閘。是誰校準的？找個能打開控製台的人。我們能調整設置嗎？我們為什麽要用那個該死的傳感器？
一直到當天下午，這一過程才中止，因為spacex正在完成一項向空間站運送貨物的關鍵任務，所以馬斯克迴到木星會議室，用其中一個顯示屏觀看發射。即便如此，他的眼睛還是不停地瞟向顯示著特斯拉生產線數據和生產瓶頸的那塊屏幕。薩姆·特勒點了泰餐外賣，飯後馬斯克繼續在廠房裏穿梭，尋找下一個紅燈亮起的工位。淩晨2點30分，他盯著一輛正在裝配線上移動的車，值班人員正在車底安裝螺栓。為什麽我們要在那兒裝四顆螺栓？誰定的這個規格？我們可以隻用兩顆嗎？試一試。
2018年的整個春天和初夏時節，馬斯克都在廠房裏來迴走動，就像在內華達工廠一樣，臨時做出各種決定。容科薩說：“埃隆完全瘋了，一個個工位地跑。”馬斯克統計過，情況好的時候，他一天在廠房裏能下100道命令。“至少有20%的命令是錯的，我們過後又要改正。”馬斯克說，“但如果我不做出這些決定，特斯拉就完蛋了。”
有一天，高管拉斯·莫拉維正在幾英裏外的特斯拉帕洛阿爾托工程總部上班，突然接到奧米德·阿夫沙爾的緊急電話，要他到工廠來。到了之後，他發現馬斯克盤腿坐在高架傳送帶下麵，把車身整個搬下了生產線。馬斯克再一次被螺栓的數量震驚了，他指著螺栓問：“為什麽這裏裝了六顆？”
莫拉維迴答：“為了讓車身在碰撞中保持穩定。”
“不，主要的碰撞載荷是經過這條橫檔的。”馬斯克解釋說，他頭腦裏把所有壓力點的位置過了一遍，飛快地報出了每個點的公差值。莫拉維把它們記下來交給了工程師，讓他們完成重新設計和測試工作。
在另一個工位上，有一個半成品車身被螺栓固定在一塊滑動墊木上，借助墊木在裝配過程中轉移車身。馬斯克覺得擰緊螺栓的機械臂移動得太慢了，他說：“我都比它動作快。”他讓工人們看看螺栓驅動器是怎麽設置的，但是沒有人知道怎麽打開控製台。“好吧，”他說，“在找到能打開控製台的人之前，我就站在這兒不走了。”他們終於找到了一個知道怎麽操作機械臂控製台的技術員。馬斯克發現，機械臂的移動速度被設置為其最大速度的20%，而且默認設置在向前旋轉擰緊螺栓之前，手臂要向後轉動兩次。他說：“出廠設置總是很笨的。”所以他迅速重寫了代碼，刪除了向後轉動的部分。然後，他將速度參數設置為100%，但速度太快了，擰螺栓的時候螺紋開始剝落，他又把速度調到70%，結果機械臂工作得很好，這道工序的時間至少縮短了一半。
噴漆過程的一個環節是電泳，這一步需要將車輛外殼浸入一個水箱。車輛外殼的一些部位有小孔，方便車身在浸泡後通過孔洞排水。而後要用合成橡膠製成的補丁堵住這些孔，這種東西叫“丁基膠補丁”。“我們為什麽要弄這些？”馬斯克問其中一位生產線經理。對方迴答說，這是車輛結構部門的規定。馬斯克於是叫來了該部門的負責人，質問道：“這些到底是幹什麽用的？你沒看到它們拖慢了整條生產線嗎！”對方告訴他，如果遭遇洪水，水位高於車輛底板，丁基膠補丁有助於防止底板過於潮濕。“愚蠢而荒唐！”馬斯克迴答，“這種洪水十年一遇。就算遇到了，底板墊早就濕了。”於是這些補丁就被拿掉了。
安全傳感器一旦被觸發，生產線就會停止工作，這種情況反複出現。馬斯克認為傳感器太敏感了，還沒遇到真正的問題就中止運行。他測試了其中一些傳感器，看看拿張紙片這樣的小東西通過傳感器是不是就會引發暫停，結果這掀起了一場在特斯拉整車裝配線和spacex火箭生產線上剔除傳感器的運動。“除非必須裝一個傳感器來啟動發動機，或者要在發動機爆炸前讓它安全停止工作，否則該拿掉的傳感器都必須拿掉。”馬斯克在給spacex工程師的電子郵件中寫道，“今後任何人，如果敢在發動機上放一個起不到關鍵作用的傳感器（或者任何東西），立即給我卷鋪蓋走人。”
一些管理人員表示反對，他們認為馬斯克為了趕工正在違反安全和質量規定。負責生產質量的高管離開了，一批前員工和現任員工告bc，他們“被逼著抄近道，就是為了達到model 3激進的生產目標”，他們還說自己被逼著做了一些修修補補的工作，比如用電工膠帶修複破裂的塑料支架。《紐約時報》報道說，特斯拉的工人每天工作10個小時，壓力很大。一名工人告訴《紐約時報》：“這種壓力就像懸在腦袋上的一把劍，不停被問‘到目前為止，我們生產了多少輛車’，在你的頭頂揮之不去。”這些怨言並非無病呻吟，特斯拉當時的工傷事故率比同行業其他公司高出30%。
換掉機器人
在推動內華達電池工廠提升產量的過程中，馬斯克已經了解到，有一些任務（有時是非常簡單的任務），人類可以比機器人做得更好。我們可以環顧房間，找到所需的工具，然後走過去拿起它，再觀察一下要在哪個位置使用它，用手臂引導工具移動。很簡單吧？對機器人來說可就不一樣了，不管它的攝像頭多高級。在弗裏蒙特工廠，每條裝配線上都有1 200個機器人設備，馬斯克認為這裏存在與內華達工廠一樣的問題——過度自動化是危險的。
在裝配線的末端，有一些機械臂負責調整窗戶四周的小密封條，但是它們總做不好。有一天，馬斯克靜靜地站在這些笨重的機器人麵前看了幾分鍾，隨後試著自己動手完成這項任務——這對人來說很容易。於是他發布了一項指令，與他在內華達發布的指令相似，他宣布：“你們有72小時時間，搬走所有不必要的機器。”
工人們緊張嚴肅地開始了機器人拆除工作，但隨後拆除行動就演變成了一場遊戲。馬斯克沿著傳送帶走，手中揮舞著一罐橙色的噴漆。他問負責工程的副總裁尼克·卡拉吉安等人：“留，還是拆？”如果答案是“拆”，那麽這台機器就會被噴上一個橙色的“x”，工人們將把它從生產線上拆下來。卡拉吉安說：“很快他就笑了起來，像個孩子。”
馬斯克主動承認自己應該為過度自動化負責，他甚至發推文說：“特斯拉搞自動化搞過頭了，這是一個錯誤。準確地說，是我本人的錯誤，我低估了人類的工作能力。”
完成了去自動化和其他改進措施後，到2018年5月下旬，弗裏蒙特工廠每周能夠生產3 500輛model 3。這個成績讓人眼前一亮，但它仍然遠低於馬斯克承諾的6月底產量達到每周5 000輛。做空者通過商業間諜活動和無人機偵查得以確定，這個擁有兩條裝配線的工廠不可能實現這個目標。他們還知道，至少在一年內，特斯拉都不可能再建一個工廠，甚至都拿不到開工許可證。“那些做空者認為他們掌握的信息非常全麵，”馬斯克說，“他們都在網上幸災樂禍地講：‘哈哈，快看，特斯拉要完蛋啦。’”
帳篷
馬斯克喜歡軍事史，特別是戰鬥機研發的故事。5月22日，在弗裏蒙特工廠的一次會議上，他講述了一個關於二戰的故事。當時美國政府需要趕製轟炸機，就在加州的航空航天公司的停車場裏搭建了生產線。馬斯克與傑洛姆·穀利安討論了這個想法，並很快將穀利安提拔為特斯拉的車輛業務總裁，他們二人覺得特斯拉可以效仿美國政府當年的做法。
在弗裏蒙特區劃法中，有一條叫作“臨時車輛維修設施”的規定，它的作用是允許小型加油站搭建帳篷，方便車輛更換輪胎或消聲器，但並沒有規定帳篷的最大尺寸。“去辦一個許可證，然後咱們搭一個巨大的帳篷出來，”馬斯克對穀利安說，“以後我們再補交罰款。”
當天下午，特斯拉的工人開始清理覆蓋在工廠後麵舊停車場上的碎磚瓦礫。他們沒有時間在開裂的混凝土上鋪路了，所以就簡單地鋪了一個長條，開始在長條周圍搭建帳篷。馬斯克手下頂級的基礎設施建設者羅德尼·威斯特摩蘭飛來特斯拉工廠協調施工，特勒還找來一些冰激淩車，給烈日下工作的工人發放甜品。隻用了兩周時間，他們就搭建帳篷，完成了一處長1 000英尺、寬150英尺的生產設施，足夠容納一條臨時的裝配線。每個工位上都安排工人上崗，沒有采用機器人。
但有一個問題，他們沒有傳送帶能將未完工的車輛送到帳篷那頭。他們手頭隻有一個用於移動零部件的老舊係統，但它的傳送能力不足以移動車身。馬斯克說：“我們把它放在一個小斜坡上，靠重力作用就能有足夠的推力，保持標準的傳送速度來移動車輛。”
6月16日下午4點剛過，就在馬斯克提出這個想法三周後，新的裝配線將model 3從臨時搭建的帳篷中推出。《紐約時報》的記者尼爾·鮑德來到弗裏蒙特工廠，報道馬斯克的這次“帳篷行動”，他能夠看到停車場裏搭建好的帳篷。馬斯克告訴他：“如果常規思維無法完成一項任務，那麽就有必要使用非常規的思維手段。”
慶祝生日
2018年6月28日是馬斯克的47歲生日，他承諾每周生產5 000輛車的截止期限迫在眉睫。他在主廠區的噴漆車間度過了這一天的大部分時間。每當出現生產進度拖延，他都會問：“哪兒拖後腿了？”然後他就會走到被卡住的工位旁，站在那，等著工程師來解決這個問題。
艾梅柏·希爾德打來電話祝他生日快樂，隨後他的手機掉到地上摔壞了，所以他心情不是很好。但薩姆·特勒還是想辦法讓他過了下午2點就去休息了一下，在會議室裏快速地慶了個生。“enjoy year 48 in the simtion!”（在高階生物模擬器裏享受人生的第48年！）特勒買的冰激淩蛋糕上這樣寫著。沒有刀叉，他們就用手抓著吃了起來。
12個小時後，次日淩晨2點30分剛過，馬斯克終於離開了工廠車間，迴到了會議室，但又過了一個小時他才睡著。在這一個小時裏，他在其中一個顯示屏上觀看了spacex火箭在卡納維拉爾角的發射任務。火箭上載有一個機器人助手，以及為國際空間站上的宇航員帶去的60包“死亡之願”咖啡，這是世界上“最猛”的一種咖啡。發射過程完美無缺，spacex順利完成了為nasa執行的第15次貨運任務。
6月30日是馬斯克承諾實現每周生產5 000輛車的最後期限，那天是周六，馬斯克早上在會議室的沙發上醒來，看著顯示屏，他意識到他們就要成功了。他在噴漆線上工作了幾個小時，隨後從工廠出發徑直衝上飛機，連套袖都沒摘，隻為及時趕到西班牙，在加泰羅尼亞一個中世紀風格的村莊裏，在金博爾的婚禮上做他的伴郎。
7月1日，周日，淩晨1點53分，一輛黑色的model 3下線，擋風玻璃上掛著一條紙質橫幅，上麵寫著“第5 000輛車”。當馬斯克在手機上收到現場照片時，他向所有特斯拉員工發送了一條信息：“我們成功了！……我們創造了一種突破不可能的全新解決方案，在帳篷裏全力以赴地拚搏。無論如何，我們成功了……我認為這標誌著我們剛剛成為一家真正的車企。”
五步工作法
無論是在特斯拉還是在spacex，在所有生產會議上，馬斯克都會抓住機會，像念咒一樣念叨他所謂的“五步工作法”。他之所以這樣做，是因為內華達工廠和弗裏蒙特工廠的“產量激增”行動讓他經曆了極其艱難的試煉，整個人蛻了一層皮，所以他想把經驗傳授給更多的人。高管們有時也會一副振振有詞的樣子，就像跟著牧師一起誦讀禱告文。“每次一談到五步工作法，我就像老和尚念經一樣，”馬斯克說，“但我覺得把大家耳朵磨出繭子來是有好處的。”工作法包含了五大步驟：1.
質疑每項要求。提出任何一項要求時，都應該附上提出這一要求的人。永遠不要接受一項來自某個部門的要求，比如來自“法務部門”或者“安全部門”的要求。你必須知道提出這項要求的人的名字。接下來你應該質疑它，不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因為人們不太可能質疑他們。這件事要一直做下去，即便這項要求來自我馬斯克本人。質疑後，大家就要改進要求，讓它變得不那麽愚蠢。
2.刪除要求當中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加迴來。事實上，你如果最後加迴來的部分還不到刪除部分的10%，那就說明你刪減得還不夠。
3.簡化和優化。這應該放在第2步之後，因為人們常犯的錯誤就是簡化和優化一個原本不應該存在的部分或者流程。
4.加快周轉時間。每個流程都可以加快，但隻有遵循了前三個步驟之後才能這麽做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生產流程上，後來我才意識到有些流程原本就應該被拿掉。
5.自動化。在內華達工廠和弗裏蒙特工廠犯下的一個大錯就是我一開始試圖將每個步驟進行自動化改造。我們本應該先質疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然後再推進自動化。
這套工作法有時還衍生出一些推論，包括：
所有技術經理都必須有實戰經驗，比如說軟件團隊的管理人員必須至少花20%的時間進行編程，太陽能屋頂業務的經理必須花時間在屋頂上親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊隊長、不會舞刀弄槍的將軍。
“你好，我好，大家好”是很危險的，人們會因此不再質疑同事的工作成果。人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險傾向一定要避免。
犯錯沒關係，但錯了還不肯低頭就不行。
永遠不要要求你的團隊做你自己都不願意做的事。
每當有問題需要解決時，不要隻與你直接管理的相關負責人聊。深入調研就要跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。
招聘要招態度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉一個人的工作態度可就太費勁了，得給他“換個腦子”。
瘋狂的緊迫感是我們公司運作的法則。
唯一要遵守的規則就是物理學定律能推導出來的規則，其他一切都隻是建議。
坐在裝配線旁
做空者
隨著內華達電池工廠的生產瓶頸問題在2018年春得到緩解，馬斯克將注意力轉移到了弗裏蒙特整車裝配廠，該廠位於矽穀的工業邊緣地帶，與帕洛阿爾托之間隔著舊金山灣。到4月初，它每周還是隻能生產2 000輛model 3。似乎沒有什麽可行的辦法能讓工廠奇跡般地實現每周生產5 000輛車的目標，而馬斯克此時已經向華爾街承諾在6月底之前達成這一目標。
馬斯克告訴所有主管，訂購的零件和材料一定要足夠實現這一目標，所以這次是下了破釜沉舟的決心。這些物料都必須先付款再提貨，但如果它們沒有變成成品車，就會導致特斯拉陷入現金流緊張的狀態，從而加速公司進入“死亡螺旋”。所以馬斯克不會坐以待斃，他又搞了一場名為“產量激增”的行動，試圖像消防演習一樣找到並消滅量產環節的所有問題。
特斯拉的股價在2018年年初徘徊在曆史高位，市值超過了通用汽車，盡管通用汽車在前一年賣出了1 000萬輛車，獲利120億美元，而特斯拉隻賣出了10萬輛車，還虧損22億美元。這些數字之間的鮮明對比，再加上投資者對於馬斯克每周生產5 000輛車的承諾持懷疑態度，使得特斯拉股票對做空者的吸引力大大增強，如果股價下跌，他們就能從中牟利。到2018年，特斯拉已成為史上空頭最多的股票。
這種情況激怒了馬斯克。他認為，做空者不僅是在質疑他，而且用心十分險惡。他說：“他們是吸附在企業脖子上的水蛭。”做空者公開攻擊特斯拉和馬斯克本人。馬斯克瀏覽著他推特上的信息，因這些虛假信息而震怒，更糟糕的是他還看到了被曝光的真實信息。他說：“他們獲取了來自公司內部的最新數據。還有無人機在我們工廠上空飛過，可以給他們提供實時數據。他們組織起一支小規模的地麵力量和一支小規模的空中力量。他們刺探出來的內部信息之深入，簡直是喪心病狂。”
這些做空者處心積慮，卻是在自取滅亡。他們掌握的數據“鐵證”顯示了弗裏蒙特兩條裝配線可能生產出多少輛車，於是他們得出結論：特斯拉的產量不可能在2018年中期達到每周5 000輛。“我們認為特斯拉這麽欺騙下去就是作繭自縛，”做空特斯拉的戴維·艾因霍恩寫道，“埃隆·馬斯克反複無常的行為表明他也是這麽覺得的。”著名的空頭詹姆斯·查諾斯甚至公開宣稱，特斯拉的股票基本上沒有任何價值。
大約就在那一時期，馬斯克公開同這些空頭較勁。特斯拉董事會給他提供了一份美國曆史上最激進的薪酬方案：如果股價沒有大幅上漲，他將得不到任何報酬；如果公司實現了一係列非常激進的目標，包括產量、營收和股價方麵的飛躍，他則有可能得到1 000億美元甚至更多的報酬。人們普遍懷疑他能否實現這些目標。安德魯·羅斯·索爾金在《紐約時報》上寫道：“基於公司的市值和運營情況，隻有當馬斯克先生達成一係列令人瞠目結舌的裏程碑時，他才會得到報酬，否則他將一分錢都得不到。”索爾金認為，要想讓報酬登頂，“馬斯克先生必須以某種方式將特斯拉的市值提升到6 500億美元，而許多專家都認為這個數字是不可能實現的”。
來到紅燈前
在弗裏蒙特工廠的中央區域是一間名叫“木星”的主會議室。馬斯克把它作為他的辦公室和議事廳，也當作他逃避精神折磨的避風港，有時也是他睡覺的地方。屋裏有一排屏幕，界麵像股票行情圖一樣閃爍著、更新著，實時顯示整個工廠和每個工位上的總產量。
馬斯克認識到，設計一個好的工廠就像設計一款微型芯片，重要的是設計出合理的工位密度、工序安排和工作流程。因此，他最關注的是其中一個顯示屏：上麵可以看到各裝配線上的工位情況，紅綠燈表明該工位運行得是否順暢無礙。而且各個工位上本身也裝有真實的綠紅燈，馬斯克就可以在車間裏走來走去，一次次去鎖定那些故障點。他的團隊稱這個過程為“來到紅燈前”。
弗裏蒙特工廠的“產量激增”行動開始於2018年4月的第一周。那個周一，馬斯克像熊一樣在廠房裏快速移動，走向他看到的每一個紅燈。出了什麽問題？一個零件不見了。誰負責那個零件的事？把他叫到這裏來。有個傳感器一直跳閘。是誰校準的？找個能打開控製台的人。我們能調整設置嗎？我們為什麽要用那個該死的傳感器？
一直到當天下午，這一過程才中止，因為spacex正在完成一項向空間站運送貨物的關鍵任務，所以馬斯克迴到木星會議室，用其中一個顯示屏觀看發射。即便如此，他的眼睛還是不停地瞟向顯示著特斯拉生產線數據和生產瓶頸的那塊屏幕。薩姆·特勒點了泰餐外賣，飯後馬斯克繼續在廠房裏穿梭，尋找下一個紅燈亮起的工位。淩晨2點30分，他盯著一輛正在裝配線上移動的車，值班人員正在車底安裝螺栓。為什麽我們要在那兒裝四顆螺栓？誰定的這個規格？我們可以隻用兩顆嗎？試一試。
2018年的整個春天和初夏時節，馬斯克都在廠房裏來迴走動，就像在內華達工廠一樣，臨時做出各種決定。容科薩說：“埃隆完全瘋了，一個個工位地跑。”馬斯克統計過，情況好的時候，他一天在廠房裏能下100道命令。“至少有20%的命令是錯的，我們過後又要改正。”馬斯克說，“但如果我不做出這些決定，特斯拉就完蛋了。”
有一天，高管拉斯·莫拉維正在幾英裏外的特斯拉帕洛阿爾托工程總部上班，突然接到奧米德·阿夫沙爾的緊急電話，要他到工廠來。到了之後，他發現馬斯克盤腿坐在高架傳送帶下麵，把車身整個搬下了生產線。馬斯克再一次被螺栓的數量震驚了，他指著螺栓問：“為什麽這裏裝了六顆？”
莫拉維迴答：“為了讓車身在碰撞中保持穩定。”
“不，主要的碰撞載荷是經過這條橫檔的。”馬斯克解釋說，他頭腦裏把所有壓力點的位置過了一遍，飛快地報出了每個點的公差值。莫拉維把它們記下來交給了工程師，讓他們完成重新設計和測試工作。
在另一個工位上，有一個半成品車身被螺栓固定在一塊滑動墊木上，借助墊木在裝配過程中轉移車身。馬斯克覺得擰緊螺栓的機械臂移動得太慢了，他說：“我都比它動作快。”他讓工人們看看螺栓驅動器是怎麽設置的，但是沒有人知道怎麽打開控製台。“好吧，”他說，“在找到能打開控製台的人之前，我就站在這兒不走了。”他們終於找到了一個知道怎麽操作機械臂控製台的技術員。馬斯克發現，機械臂的移動速度被設置為其最大速度的20%，而且默認設置在向前旋轉擰緊螺栓之前，手臂要向後轉動兩次。他說：“出廠設置總是很笨的。”所以他迅速重寫了代碼，刪除了向後轉動的部分。然後，他將速度參數設置為100%，但速度太快了，擰螺栓的時候螺紋開始剝落，他又把速度調到70%，結果機械臂工作得很好，這道工序的時間至少縮短了一半。
噴漆過程的一個環節是電泳，這一步需要將車輛外殼浸入一個水箱。車輛外殼的一些部位有小孔，方便車身在浸泡後通過孔洞排水。而後要用合成橡膠製成的補丁堵住這些孔，這種東西叫“丁基膠補丁”。“我們為什麽要弄這些？”馬斯克問其中一位生產線經理。對方迴答說，這是車輛結構部門的規定。馬斯克於是叫來了該部門的負責人，質問道：“這些到底是幹什麽用的？你沒看到它們拖慢了整條生產線嗎！”對方告訴他，如果遭遇洪水，水位高於車輛底板，丁基膠補丁有助於防止底板過於潮濕。“愚蠢而荒唐！”馬斯克迴答，“這種洪水十年一遇。就算遇到了，底板墊早就濕了。”於是這些補丁就被拿掉了。
安全傳感器一旦被觸發，生產線就會停止工作，這種情況反複出現。馬斯克認為傳感器太敏感了，還沒遇到真正的問題就中止運行。他測試了其中一些傳感器，看看拿張紙片這樣的小東西通過傳感器是不是就會引發暫停，結果這掀起了一場在特斯拉整車裝配線和spacex火箭生產線上剔除傳感器的運動。“除非必須裝一個傳感器來啟動發動機，或者要在發動機爆炸前讓它安全停止工作，否則該拿掉的傳感器都必須拿掉。”馬斯克在給spacex工程師的電子郵件中寫道，“今後任何人，如果敢在發動機上放一個起不到關鍵作用的傳感器（或者任何東西），立即給我卷鋪蓋走人。”
一些管理人員表示反對，他們認為馬斯克為了趕工正在違反安全和質量規定。負責生產質量的高管離開了，一批前員工和現任員工告bc，他們“被逼著抄近道，就是為了達到model 3激進的生產目標”，他們還說自己被逼著做了一些修修補補的工作，比如用電工膠帶修複破裂的塑料支架。《紐約時報》報道說，特斯拉的工人每天工作10個小時，壓力很大。一名工人告訴《紐約時報》：“這種壓力就像懸在腦袋上的一把劍，不停被問‘到目前為止，我們生產了多少輛車’，在你的頭頂揮之不去。”這些怨言並非無病呻吟，特斯拉當時的工傷事故率比同行業其他公司高出30%。
換掉機器人
在推動內華達電池工廠提升產量的過程中，馬斯克已經了解到，有一些任務（有時是非常簡單的任務），人類可以比機器人做得更好。我們可以環顧房間，找到所需的工具，然後走過去拿起它，再觀察一下要在哪個位置使用它，用手臂引導工具移動。很簡單吧？對機器人來說可就不一樣了，不管它的攝像頭多高級。在弗裏蒙特工廠，每條裝配線上都有1 200個機器人設備，馬斯克認為這裏存在與內華達工廠一樣的問題——過度自動化是危險的。
在裝配線的末端，有一些機械臂負責調整窗戶四周的小密封條，但是它們總做不好。有一天，馬斯克靜靜地站在這些笨重的機器人麵前看了幾分鍾，隨後試著自己動手完成這項任務——這對人來說很容易。於是他發布了一項指令，與他在內華達發布的指令相似，他宣布：“你們有72小時時間，搬走所有不必要的機器。”
工人們緊張嚴肅地開始了機器人拆除工作，但隨後拆除行動就演變成了一場遊戲。馬斯克沿著傳送帶走，手中揮舞著一罐橙色的噴漆。他問負責工程的副總裁尼克·卡拉吉安等人：“留，還是拆？”如果答案是“拆”，那麽這台機器就會被噴上一個橙色的“x”，工人們將把它從生產線上拆下來。卡拉吉安說：“很快他就笑了起來，像個孩子。”
馬斯克主動承認自己應該為過度自動化負責，他甚至發推文說：“特斯拉搞自動化搞過頭了，這是一個錯誤。準確地說，是我本人的錯誤，我低估了人類的工作能力。”
完成了去自動化和其他改進措施後，到2018年5月下旬，弗裏蒙特工廠每周能夠生產3 500輛model 3。這個成績讓人眼前一亮，但它仍然遠低於馬斯克承諾的6月底產量達到每周5 000輛。做空者通過商業間諜活動和無人機偵查得以確定，這個擁有兩條裝配線的工廠不可能實現這個目標。他們還知道，至少在一年內，特斯拉都不可能再建一個工廠，甚至都拿不到開工許可證。“那些做空者認為他們掌握的信息非常全麵，”馬斯克說，“他們都在網上幸災樂禍地講：‘哈哈，快看，特斯拉要完蛋啦。’”
帳篷
馬斯克喜歡軍事史，特別是戰鬥機研發的故事。5月22日，在弗裏蒙特工廠的一次會議上，他講述了一個關於二戰的故事。當時美國政府需要趕製轟炸機，就在加州的航空航天公司的停車場裏搭建了生產線。馬斯克與傑洛姆·穀利安討論了這個想法，並很快將穀利安提拔為特斯拉的車輛業務總裁，他們二人覺得特斯拉可以效仿美國政府當年的做法。
在弗裏蒙特區劃法中，有一條叫作“臨時車輛維修設施”的規定，它的作用是允許小型加油站搭建帳篷，方便車輛更換輪胎或消聲器，但並沒有規定帳篷的最大尺寸。“去辦一個許可證，然後咱們搭一個巨大的帳篷出來，”馬斯克對穀利安說，“以後我們再補交罰款。”
當天下午，特斯拉的工人開始清理覆蓋在工廠後麵舊停車場上的碎磚瓦礫。他們沒有時間在開裂的混凝土上鋪路了，所以就簡單地鋪了一個長條，開始在長條周圍搭建帳篷。馬斯克手下頂級的基礎設施建設者羅德尼·威斯特摩蘭飛來特斯拉工廠協調施工，特勒還找來一些冰激淩車，給烈日下工作的工人發放甜品。隻用了兩周時間，他們就搭建帳篷，完成了一處長1 000英尺、寬150英尺的生產設施，足夠容納一條臨時的裝配線。每個工位上都安排工人上崗，沒有采用機器人。
但有一個問題，他們沒有傳送帶能將未完工的車輛送到帳篷那頭。他們手頭隻有一個用於移動零部件的老舊係統，但它的傳送能力不足以移動車身。馬斯克說：“我們把它放在一個小斜坡上，靠重力作用就能有足夠的推力，保持標準的傳送速度來移動車輛。”
6月16日下午4點剛過，就在馬斯克提出這個想法三周後，新的裝配線將model 3從臨時搭建的帳篷中推出。《紐約時報》的記者尼爾·鮑德來到弗裏蒙特工廠，報道馬斯克的這次“帳篷行動”，他能夠看到停車場裏搭建好的帳篷。馬斯克告訴他：“如果常規思維無法完成一項任務，那麽就有必要使用非常規的思維手段。”
慶祝生日
2018年6月28日是馬斯克的47歲生日，他承諾每周生產5 000輛車的截止期限迫在眉睫。他在主廠區的噴漆車間度過了這一天的大部分時間。每當出現生產進度拖延，他都會問：“哪兒拖後腿了？”然後他就會走到被卡住的工位旁，站在那，等著工程師來解決這個問題。
艾梅柏·希爾德打來電話祝他生日快樂，隨後他的手機掉到地上摔壞了，所以他心情不是很好。但薩姆·特勒還是想辦法讓他過了下午2點就去休息了一下，在會議室裏快速地慶了個生。“enjoy year 48 in the simtion!”（在高階生物模擬器裏享受人生的第48年！）特勒買的冰激淩蛋糕上這樣寫著。沒有刀叉，他們就用手抓著吃了起來。
12個小時後，次日淩晨2點30分剛過，馬斯克終於離開了工廠車間，迴到了會議室，但又過了一個小時他才睡著。在這一個小時裏，他在其中一個顯示屏上觀看了spacex火箭在卡納維拉爾角的發射任務。火箭上載有一個機器人助手，以及為國際空間站上的宇航員帶去的60包“死亡之願”咖啡，這是世界上“最猛”的一種咖啡。發射過程完美無缺，spacex順利完成了為nasa執行的第15次貨運任務。
6月30日是馬斯克承諾實現每周生產5 000輛車的最後期限，那天是周六，馬斯克早上在會議室的沙發上醒來，看著顯示屏，他意識到他們就要成功了。他在噴漆線上工作了幾個小時，隨後從工廠出發徑直衝上飛機，連套袖都沒摘，隻為及時趕到西班牙，在加泰羅尼亞一個中世紀風格的村莊裏，在金博爾的婚禮上做他的伴郎。
7月1日，周日，淩晨1點53分，一輛黑色的model 3下線，擋風玻璃上掛著一條紙質橫幅，上麵寫著“第5 000輛車”。當馬斯克在手機上收到現場照片時，他向所有特斯拉員工發送了一條信息：“我們成功了！……我們創造了一種突破不可能的全新解決方案，在帳篷裏全力以赴地拚搏。無論如何，我們成功了……我認為這標誌著我們剛剛成為一家真正的車企。”
五步工作法
無論是在特斯拉還是在spacex，在所有生產會議上，馬斯克都會抓住機會，像念咒一樣念叨他所謂的“五步工作法”。他之所以這樣做，是因為內華達工廠和弗裏蒙特工廠的“產量激增”行動讓他經曆了極其艱難的試煉，整個人蛻了一層皮，所以他想把經驗傳授給更多的人。高管們有時也會一副振振有詞的樣子，就像跟著牧師一起誦讀禱告文。“每次一談到五步工作法，我就像老和尚念經一樣，”馬斯克說，“但我覺得把大家耳朵磨出繭子來是有好處的。”工作法包含了五大步驟：1.
質疑每項要求。提出任何一項要求時，都應該附上提出這一要求的人。永遠不要接受一項來自某個部門的要求，比如來自“法務部門”或者“安全部門”的要求。你必須知道提出這項要求的人的名字。接下來你應該質疑它，不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因為人們不太可能質疑他們。這件事要一直做下去，即便這項要求來自我馬斯克本人。質疑後，大家就要改進要求，讓它變得不那麽愚蠢。
2.刪除要求當中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加迴來。事實上，你如果最後加迴來的部分還不到刪除部分的10%，那就說明你刪減得還不夠。
3.簡化和優化。這應該放在第2步之後，因為人們常犯的錯誤就是簡化和優化一個原本不應該存在的部分或者流程。
4.加快周轉時間。每個流程都可以加快，但隻有遵循了前三個步驟之後才能這麽做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生產流程上，後來我才意識到有些流程原本就應該被拿掉。
5.自動化。在內華達工廠和弗裏蒙特工廠犯下的一個大錯就是我一開始試圖將每個步驟進行自動化改造。我們本應該先質疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然後再推進自動化。
這套工作法有時還衍生出一些推論，包括：
所有技術經理都必須有實戰經驗，比如說軟件團隊的管理人員必須至少花20%的時間進行編程，太陽能屋頂業務的經理必須花時間在屋頂上親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊隊長、不會舞刀弄槍的將軍。
“你好，我好，大家好”是很危險的，人們會因此不再質疑同事的工作成果。人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險傾向一定要避免。
犯錯沒關係，但錯了還不肯低頭就不行。
永遠不要要求你的團隊做你自己都不願意做的事。
每當有問題需要解決時，不要隻與你直接管理的相關負責人聊。深入調研就要跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。
招聘要招態度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉一個人的工作態度可就太費勁了，得給他“換個腦子”。
瘋狂的緊迫感是我們公司運作的法則。
唯一要遵守的規則就是物理學定律能推導出來的規則，其他一切都隻是建議。
坐在裝配線旁