同奧米德·阿夫沙爾（左一）檢查電池包（上）；2008年，在弗裏蒙特工廠的木星會議室觀看spacex的發射任務，同時查看特斯拉的生產數據（下）
你有雙相障礙嗎
與艾梅柏的分手，還有他父親與繼女有了孩子的消息，讓馬斯克心力交瘁。他的精神狀態開始了一段在抑鬱、恍惚、眩暈和狂躁之間顛來倒去的時期。他情緒十分低落，幾乎因緊張性神經症而恍惚，因抑鬱而崩潰。隨後，就像有人按動了一個開關一樣，他變得暈頭轉向，一次次重放巨蟒劇團過去的短劇，劇中愚蠢的踱步和古怪的辯論惹得他發出一陣陣斷斷續續的笑聲。2017年夏到2018年秋，於公於私都是他人生中最接近地獄的一段經曆，甚至比2008年的那段危機還要糟糕。“那是我有史以來痛苦體驗最為集中的時期，”馬斯克說，“18個月無休無止的精神錯亂狀態，那是一種令人難以置信的痛苦。”
2017年年底的一天，公司安排他參加特斯拉與華爾街分析師溝通的財報電話會議。時任特斯拉總裁的喬恩·麥克尼爾發現他躺在會議室的地板上，關著燈。麥克尼爾走過去，在角落裏挨著他躺下。“嘿，夥計，”麥克尼爾說，“我們要開財報電話會啦。”
“我開不了。”馬斯克說。
“你必須參加。”麥克尼爾迴答。
麥克尼爾花了半個小時才說動他起身。“他從昏昏沉沉的狀態中蘇醒過來，走到了一個能讓他安坐在椅子上的地方，隨後我們安排其他人進入房間，讓他完成開場陳述，接下來我們替他打掩護。”麥克尼爾迴憶道。會議一結束，馬斯克就說：“我得躺下，得關燈。我隻是需要一些獨處的時間。”麥克尼爾說，同樣的情景上演了五六次，其中有一次在會議室裏，他不得不躺在馬斯克身旁的地板上，隻是為了讓馬斯克批準一個網站設計的新方案。
大約在那時，推特上一個用戶問馬斯克是不是患上了雙相障礙。“是的。”他迴答道，但他又補充說自己還沒有在臨床上被確診。“感覺糟糕就是跟壞事有關，所以可能真正的問題是我太沉溺於現在這些破事了，不能自拔。”有一天，麥克尼爾和馬斯克坐在特斯拉的會議室裏，馬斯克剛剛念完一段“咒語”，麥克尼爾就直截了當地問他是不是患有雙相障礙。馬斯克說可能有，麥克尼爾把他的椅子從桌子旁推開，轉過身來，盯著他的眼睛。“聽著，我有個親戚是雙相障礙患者，”麥克尼爾說，“我有過這方麵的親身經曆。如果你能積極治療，用上合適的藥物，你就能找迴原來的狀態。這個世界需要你。”這次他們談得很好，馬斯克似乎明顯流露出一種願望，要擺脫這種腦子裏亂七八糟的狀態。
但事實並非如此。馬斯克說，他處理自己精神問題的方式就是“默默承受痛苦，確保自己真正關心著正在做的事情”。
“歡迎來到量產的地獄！”
2017年7月，model 3開始正式投產下線，奇跡般地實現了馬斯克先前設定的那張喪心病狂的進度表。特斯拉在弗裏蒙特工廠熱熱鬧鬧地舉辦了一場慶祝活動。在上台前，公司安排馬斯克在一個小房間裏接受幾名記者的采訪，但他狀態不對勁，一整天都處於一種病懨懨的情緒當中，為了提神醒腦還給自己灌了幾瓶紅牛，做了做冥想——他以前從來沒有正兒八經地冥想過。
弗朗茨·馮·霍茲豪森和jb.施特勞貝爾想給馬斯克鼓鼓勁兒，讓他從半夢半醒的狀態中清醒過來，但他似乎毫無反應，麵無表情，情緒低落。“過去幾周，我一直在經曆情感上極大的痛苦，”他後來說，“真的很嚴重。為了能夠參加model 3的活動、顯得不那麽沮喪，我真是打起了十二分精神。”最後，他振作起來，走進了新聞發布會現場，但他顯得很煩躁，一副心不在焉的樣子。“對不起，我有點兒語無倫次，”他告訴記者們，“我現在腦子裏裝的事情太多了。”
隨後馬斯克需要麵對現場200名尖叫的粉絲和特斯拉的員工。他想給大家奉獻一場精彩的見麵會，至少一開始他是這麽想的。他開著一輛嶄新的紅色model 3上台，從駕駛室裏一躍而出，向天空揮舞手臂。“這家公司存在的全部意義就是要製造一輛真正偉大的、能讓大家買得起的電動車，”他說，“而我們終於做到了這一點。”
但他說著說著，語調就低沉了下來，即便是在場的觀眾也能看出來，盡管他試圖擠出一個笑臉，但他的內心陰雲密布。他沒有對這次取得的成就表示祝賀，而是警告大家未來要度過一段困難時期。“未來6～9個月，我們麵臨的主要挑戰是如何大規模量產這款車。”他遲疑不決地說道，“坦率地講，我們將置身於量產的地獄。”隨後他開始有點兒瘋狂地傻笑起來：“歡迎！歡迎！熱烈歡迎大家來到量產的地獄現場！那就是我們下一站要去的地方，至少要在地獄裏待上六個月呢。”
當他描繪出這一前景，黑暗的能量似乎充滿了他的胸膛。“我期待著與你們並肩而立，穿越地獄。”他告訴現場滿臉錯愕的觀眾，“俗話說，如果你正在經曆地獄，那就繼續走下去。”
他說到做到。
內華達超級地獄
每當馬斯克陷入陰沉沉的心理狀態，他就會讓自己瘋狂地工作。在2017年7月model 3啟動量產的活動之後，他就是這種狀態。
當時他的核心關切是：提高產量，讓特斯拉每周生產出5 000輛model 3。他計算了公司的成本、管理費用和現金流，如果能達到這個生產速度，特斯拉就能活下去；如果做不到，公司就會耗盡資金。他像念咒一樣對每個高管重複這句話，還在工廠裏安裝了顯示屏，實時顯示車輛和零部件的相關情況。
每周生產5 000輛車是一個巨大的挑戰。到2017年年底，特斯拉的車輛生產速度隻達到了這個目標的一半。馬斯克決定搬進工廠車間帶大家一起大幹一場。這是一種戰術：親自掛帥，帶著一群瘋狂的小夥伴每周7天、每天24小時保持集體衝鋒的狀態，努力去實現這個目標，正好體現了馬斯克在公司要求大家達到的那種“不要命”的工作強度。
他從內華達州生產電池的超級工廠開始。生產線的設計者告訴馬斯克，每周生產5 000個電池包太瘋狂了，他們最多能生產1 800個。“我要是認可你說的話，特斯拉就死定了。”馬斯克告訴他，“我們要麽每周生產5 000輛車，要麽就連生產成本都覆蓋不了。”這位主管說生產線擴產還需要一年時間，馬斯克立刻就把他調走了，找來了新的負責人布萊恩·道，他身上有馬斯克喜歡的那種“大刀闊斧向前衝”的勁頭。
馬斯克開始主抓工廠車間工作，成了一個狂熱的“大元帥”。“那真是瘋起來不要命，”他說，“我們當時每天隻睡四五個小時，還經常打地鋪。我記得當時我就在想：‘我正在保持理智的邊緣瘋狂試探。’”他的同事們表示同意。
馬斯克叫來了援軍，包括他最忠誠的副手：他在spacex工程方麵的老夥計馬克·容科薩，還有boringpany的負責人史蒂夫·戴維斯。他甚至還招攬了他的堂弟詹姆斯·馬斯克，他是埃羅爾弟弟的兒子，剛從加州大學伯克利分校畢業就加入了特斯拉自動駕駛團隊，擔任程序員。“我接到埃隆的電話，他讓我一小時後到範奈斯機場的飛機跑道上。”詹姆斯說，“我們飛到裏諾後，我在那兒待了四個月。”
“問題數不勝數，”容科薩說，“1/3的電池單元沒法用，1/3的工位陷入癱瘓。”他們各自分工，在電池生產線的不同環節工作，從一個工位跑到另一個工位，對所有拖慢生產進度的環節進行故障排除。容科薩說：“如果我們太累了，就去汽車旅館睡上四個小時，然後再迴去幹活。”
奧米德·阿夫沙爾是一名大學時輔修詩歌的生物醫學工程師，剛剛加入薩姆·特勒的團隊，成為馬斯克的助手。在洛杉磯長大的他是拎著公文包上小學的，因為他想成為他父親那樣的人——一位出生於伊朗的工程師。他為一家醫療設備製造商做工廠設施搭建方麵的工作，做了幾年後他加入了特斯拉，很快與馬斯克建立了工作關係。他倆說話時都帶有輕微的口吃，與他們清晰準確的工程思維形成反差並起到了一定的緩衝作用。他入職的第一天，在特斯拉矽穀總部附近租了一間公寓，而後就被卷入這股量產衝刺的大潮。在接下來的三個月裏，他在內華達超級工廠工作，在附近一家汽車旅館住了下來，每晚20美元。每周7天，他清晨5點起床，與深諳工廠製造的蒂姆·沃特金斯一起喝杯咖啡，在工廠裏一直幹到晚上10點，然後在睡前再與沃特金斯一起喝杯酒。
有一次，馬斯克注意到裝配線上有一個工位的節奏跟不上，這個工位上是一個又貴又拖拉的機器人，負責把玻璃纖維條粘到電池包上。機器人的吸盤一直拿不住玻璃纖維條，而且膠水塗得太多。馬斯克說：“我意識到當初犯下的第一個錯誤就是要把這個生產過程自動化，這個事情賴我，是我力主推動了大量的生產環節自動化。”
在嚐試調整了許多次都失敗以後，馬斯克終於問了一個最基本的問題：“這些玻璃纖維條到底是幹什麽用的？”他想不出在電池和車底板之間為什麽需要玻璃纖維部分。工程團隊告訴他，這是降噪團隊要求的，目的是減少振動。於是馬斯克打電話給降噪團隊，得到的迴複是，這一規定來自工程團隊，目的是減少電池起火帶來的風險。馬斯克說：“這就像《呆伯特》漫畫裏畫的一樣。”於是他命令團隊對比有無玻璃纖維條的情況下車內的聲音並做記錄。他問大家：“你們能分辨出區別嗎？”結果答案是否定的。
“幹活的第一步就應該是質疑你接到的任務要求。”馬斯克說，“因為所有要求或多或少都包含著愚蠢和錯誤的成分，所以一定要砍掉它們、砍掉它們、砍掉它們。”
這套方法論甚至在細枝末節的環節也能起作用。比如內華達工廠做好電池包以後，會在電池包嵌入車輛的尖頭上裝一些小塑料帽。當電池包送到弗裏蒙特工廠時，塑料帽會被拆下來扔掉。內華達工廠的塑料帽有時不夠用了，就會耽擱電池包的運輸。馬斯克問為什麽要放這些塑料帽，員工告訴他這項規定是為了確保電池包的觸點不會彎折。他又問：“誰規定的？”大家七嘴八舌地問來問去，最終沒人說得出來是誰。馬斯克說：“那就刪掉這項。”他們照做了，事實證明，此後也從來沒出現過觸點彎折的問題。
雖然團隊精神的確存在於馬斯克帶領的隊伍中，但他待人的態度依然可能是冷漠的、粗暴的。一個周六的晚上10點，有一個機械臂的任務是為電池安裝散熱管，結果機械臂對不準，耽誤了安裝進度，他勃然大怒，叫來了年輕的製造工程師蓋奇·科芬，科芬原本想著能有機會見到馬斯克，還挺興奮的。他已經在特斯拉工作了兩年，之前的11個月裏一直帶著行李箱上班，每周在工廠工作7天。這是他的第一份全職工作，他也很喜歡這份工作。當他到達現場時，馬斯克大聲嚷嚷道：“嘿，這機器瞄得不準，是你幹的嗎？”科芬囁嚅著問馬斯克具體指的是什麽：是代碼問題、設計問題，還是工具問題？馬斯克不停地質問他：“這是不是你做的？！”科芬蒙了，心裏很害怕，支支吾吾地想弄清楚到底是哪方麵的問題。馬斯克見他這樣更來勁了，他繼續對科芬喊叫：“你就是個白癡！滾出去，別再讓我看見你！”幾分鍾後，科芬的項目經理把他拉到一邊，告訴他，馬斯克已經下令解雇他。他很快就收到了解聘書。“帶我的經理在我走後一周也被解雇了，又過了一周他的上司也被解雇了。”科芬說，“至少埃隆還知道他們的名字。”
“埃隆不高興的時候，就會大發雷霆，經常對新人和基層員工發火。”喬恩·麥克尼爾說，“他對蓋奇的態度相當常見，太典型了，他總是這種反應，其實隻是因為他找不到一種有效的方法應對他的挫敗感。”聯合創始人jb.施特勞貝爾比馬斯克更溫和友善一些，而他也畏懼馬斯克的這類行為。“迴想起來，你可能會覺得這是一場偉大戰役中微不足道的小插曲。”施特勞貝爾說，“但當你身處其中，你才能體會到跟他直接打交道的工作環境真的挺嚇人的。他讓我們解雇的那些人都是我們這麽長時間私交甚好的朋友，開除他們真的是一件特別痛苦的事。”
關於這類情況，馬斯克表示，施特勞貝爾和麥克尼爾等人都太舍不得辭退員工了。廠裏的那個工作區，生產問題一直捋不順，零件堆積在工位旁，生產線一動不動。“你要是想對這些人好一點兒，”馬斯克說，“那你實際上就是對其他員工不負責任，他們幹得很好，而我如果不處理好這個工作區的問題點，大家都會受連累。”
那一年，馬斯克和兒子們是一起在工廠裏過的感恩節，因為他要求工人們當天都來加班。電池停產一天，會直接影響特斯拉能生產出來的電動車數量。
去自動化
自20世紀初有了流水線以來，大多數工廠的設計都分兩步進行：第一步，搭建生產線，工人要在每個工位上完成特定的任務；第二步，生產線跑通以後，機器人和其他設備陸續進場，漸進式地替代一部分工人的工作。然而，馬斯克把這兩步顛倒了過來。他有一個願景，打造一種現代化的“外星人無畏艦”工廠，第一步就是要盡可能自動化地完成每一項工作。“我們有一條自動化程度極高的生產線，用了大量的機器人，”施特勞貝爾說，“但有一個問題——它不好使。”
一天晚上，馬斯克與他的團隊核心成員，包括奧米德·阿夫沙爾、安東尼奧·格拉西亞斯和蒂姆·沃特金斯，一起走進內華達電池工廠。他們注意到一個工位上的生產進度被耽擱了，一個機械臂正在把電池粘在一根管子上，但機器在抓取材料和對準過程中出現了問題。沃特金斯和格拉西亞斯走到一張桌子前，試著手動完成這個過程，結果發現他們手動過程的可靠性更強。他們把馬斯克叫了過來，計算出換掉這台機器需要增加幾個工人，於是工人們取代了這台機器人，裝配線的生產速度隨之提高。
馬斯克從一個自動化的信徒搖身一變，突然以同樣高漲的熱情開始追求新的目標：找出生產線上每一個存在自動化障礙的環節，看看去掉自動化後是不是能完成得更快。施特勞貝爾說：“我們開始把一台台機器人從生產線上拆下來，然後把它們扔到停車場。”有一個周末，他們走遍工廠，在那些要扔掉的機器人身上畫了標記。馬斯克說：“我們在廠房側麵開了個洞，就是為了拆掉所有這些設備。”
這件事讓他長了一個教訓，從此去自動化成為馬斯克“量產方法論”的一部分：務必要等到設計過程的其他部分都做完以後，在你質疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以後，再引入自動化設備。
到2018年4月，內華達工廠的運轉情況得到改善。天氣已經有點兒轉暖，所以馬斯克決定睡在工廠的屋頂上，不再開車去汽車旅館。他的助理給他買了幾頂帳篷，他的朋友比爾·李和薩姆·特勒也加入了屋頂露營計劃。一天晚上，檢查完電池模塊和電池包的裝配線，已經接近淩晨1點，他們爬上屋頂，點燃了一個小型便攜式火盆，開始討論要應對的下一個挑戰。馬斯克已經準備好把主要精力投入弗裏蒙特工廠。
你有雙相障礙嗎
與艾梅柏的分手，還有他父親與繼女有了孩子的消息，讓馬斯克心力交瘁。他的精神狀態開始了一段在抑鬱、恍惚、眩暈和狂躁之間顛來倒去的時期。他情緒十分低落，幾乎因緊張性神經症而恍惚，因抑鬱而崩潰。隨後，就像有人按動了一個開關一樣，他變得暈頭轉向，一次次重放巨蟒劇團過去的短劇，劇中愚蠢的踱步和古怪的辯論惹得他發出一陣陣斷斷續續的笑聲。2017年夏到2018年秋，於公於私都是他人生中最接近地獄的一段經曆，甚至比2008年的那段危機還要糟糕。“那是我有史以來痛苦體驗最為集中的時期，”馬斯克說，“18個月無休無止的精神錯亂狀態，那是一種令人難以置信的痛苦。”
2017年年底的一天，公司安排他參加特斯拉與華爾街分析師溝通的財報電話會議。時任特斯拉總裁的喬恩·麥克尼爾發現他躺在會議室的地板上，關著燈。麥克尼爾走過去，在角落裏挨著他躺下。“嘿，夥計，”麥克尼爾說，“我們要開財報電話會啦。”
“我開不了。”馬斯克說。
“你必須參加。”麥克尼爾迴答。
麥克尼爾花了半個小時才說動他起身。“他從昏昏沉沉的狀態中蘇醒過來，走到了一個能讓他安坐在椅子上的地方，隨後我們安排其他人進入房間，讓他完成開場陳述，接下來我們替他打掩護。”麥克尼爾迴憶道。會議一結束，馬斯克就說：“我得躺下，得關燈。我隻是需要一些獨處的時間。”麥克尼爾說，同樣的情景上演了五六次，其中有一次在會議室裏，他不得不躺在馬斯克身旁的地板上，隻是為了讓馬斯克批準一個網站設計的新方案。
大約在那時，推特上一個用戶問馬斯克是不是患上了雙相障礙。“是的。”他迴答道，但他又補充說自己還沒有在臨床上被確診。“感覺糟糕就是跟壞事有關，所以可能真正的問題是我太沉溺於現在這些破事了，不能自拔。”有一天，麥克尼爾和馬斯克坐在特斯拉的會議室裏，馬斯克剛剛念完一段“咒語”，麥克尼爾就直截了當地問他是不是患有雙相障礙。馬斯克說可能有，麥克尼爾把他的椅子從桌子旁推開，轉過身來，盯著他的眼睛。“聽著，我有個親戚是雙相障礙患者，”麥克尼爾說，“我有過這方麵的親身經曆。如果你能積極治療，用上合適的藥物，你就能找迴原來的狀態。這個世界需要你。”這次他們談得很好，馬斯克似乎明顯流露出一種願望，要擺脫這種腦子裏亂七八糟的狀態。
但事實並非如此。馬斯克說，他處理自己精神問題的方式就是“默默承受痛苦，確保自己真正關心著正在做的事情”。
“歡迎來到量產的地獄！”
2017年7月，model 3開始正式投產下線，奇跡般地實現了馬斯克先前設定的那張喪心病狂的進度表。特斯拉在弗裏蒙特工廠熱熱鬧鬧地舉辦了一場慶祝活動。在上台前，公司安排馬斯克在一個小房間裏接受幾名記者的采訪，但他狀態不對勁，一整天都處於一種病懨懨的情緒當中，為了提神醒腦還給自己灌了幾瓶紅牛，做了做冥想——他以前從來沒有正兒八經地冥想過。
弗朗茨·馮·霍茲豪森和jb.施特勞貝爾想給馬斯克鼓鼓勁兒，讓他從半夢半醒的狀態中清醒過來，但他似乎毫無反應，麵無表情，情緒低落。“過去幾周，我一直在經曆情感上極大的痛苦，”他後來說，“真的很嚴重。為了能夠參加model 3的活動、顯得不那麽沮喪，我真是打起了十二分精神。”最後，他振作起來，走進了新聞發布會現場，但他顯得很煩躁，一副心不在焉的樣子。“對不起，我有點兒語無倫次，”他告訴記者們，“我現在腦子裏裝的事情太多了。”
隨後馬斯克需要麵對現場200名尖叫的粉絲和特斯拉的員工。他想給大家奉獻一場精彩的見麵會，至少一開始他是這麽想的。他開著一輛嶄新的紅色model 3上台，從駕駛室裏一躍而出，向天空揮舞手臂。“這家公司存在的全部意義就是要製造一輛真正偉大的、能讓大家買得起的電動車，”他說，“而我們終於做到了這一點。”
但他說著說著，語調就低沉了下來，即便是在場的觀眾也能看出來，盡管他試圖擠出一個笑臉，但他的內心陰雲密布。他沒有對這次取得的成就表示祝賀，而是警告大家未來要度過一段困難時期。“未來6～9個月，我們麵臨的主要挑戰是如何大規模量產這款車。”他遲疑不決地說道，“坦率地講，我們將置身於量產的地獄。”隨後他開始有點兒瘋狂地傻笑起來：“歡迎！歡迎！熱烈歡迎大家來到量產的地獄現場！那就是我們下一站要去的地方，至少要在地獄裏待上六個月呢。”
當他描繪出這一前景，黑暗的能量似乎充滿了他的胸膛。“我期待著與你們並肩而立，穿越地獄。”他告訴現場滿臉錯愕的觀眾，“俗話說，如果你正在經曆地獄，那就繼續走下去。”
他說到做到。
內華達超級地獄
每當馬斯克陷入陰沉沉的心理狀態，他就會讓自己瘋狂地工作。在2017年7月model 3啟動量產的活動之後，他就是這種狀態。
當時他的核心關切是：提高產量，讓特斯拉每周生產出5 000輛model 3。他計算了公司的成本、管理費用和現金流，如果能達到這個生產速度，特斯拉就能活下去；如果做不到，公司就會耗盡資金。他像念咒一樣對每個高管重複這句話，還在工廠裏安裝了顯示屏，實時顯示車輛和零部件的相關情況。
每周生產5 000輛車是一個巨大的挑戰。到2017年年底，特斯拉的車輛生產速度隻達到了這個目標的一半。馬斯克決定搬進工廠車間帶大家一起大幹一場。這是一種戰術：親自掛帥，帶著一群瘋狂的小夥伴每周7天、每天24小時保持集體衝鋒的狀態，努力去實現這個目標，正好體現了馬斯克在公司要求大家達到的那種“不要命”的工作強度。
他從內華達州生產電池的超級工廠開始。生產線的設計者告訴馬斯克，每周生產5 000個電池包太瘋狂了，他們最多能生產1 800個。“我要是認可你說的話，特斯拉就死定了。”馬斯克告訴他，“我們要麽每周生產5 000輛車，要麽就連生產成本都覆蓋不了。”這位主管說生產線擴產還需要一年時間，馬斯克立刻就把他調走了，找來了新的負責人布萊恩·道，他身上有馬斯克喜歡的那種“大刀闊斧向前衝”的勁頭。
馬斯克開始主抓工廠車間工作，成了一個狂熱的“大元帥”。“那真是瘋起來不要命，”他說，“我們當時每天隻睡四五個小時，還經常打地鋪。我記得當時我就在想：‘我正在保持理智的邊緣瘋狂試探。’”他的同事們表示同意。
馬斯克叫來了援軍，包括他最忠誠的副手：他在spacex工程方麵的老夥計馬克·容科薩，還有boringpany的負責人史蒂夫·戴維斯。他甚至還招攬了他的堂弟詹姆斯·馬斯克，他是埃羅爾弟弟的兒子，剛從加州大學伯克利分校畢業就加入了特斯拉自動駕駛團隊，擔任程序員。“我接到埃隆的電話，他讓我一小時後到範奈斯機場的飛機跑道上。”詹姆斯說，“我們飛到裏諾後，我在那兒待了四個月。”
“問題數不勝數，”容科薩說，“1/3的電池單元沒法用，1/3的工位陷入癱瘓。”他們各自分工，在電池生產線的不同環節工作，從一個工位跑到另一個工位，對所有拖慢生產進度的環節進行故障排除。容科薩說：“如果我們太累了，就去汽車旅館睡上四個小時，然後再迴去幹活。”
奧米德·阿夫沙爾是一名大學時輔修詩歌的生物醫學工程師，剛剛加入薩姆·特勒的團隊，成為馬斯克的助手。在洛杉磯長大的他是拎著公文包上小學的，因為他想成為他父親那樣的人——一位出生於伊朗的工程師。他為一家醫療設備製造商做工廠設施搭建方麵的工作，做了幾年後他加入了特斯拉，很快與馬斯克建立了工作關係。他倆說話時都帶有輕微的口吃，與他們清晰準確的工程思維形成反差並起到了一定的緩衝作用。他入職的第一天，在特斯拉矽穀總部附近租了一間公寓，而後就被卷入這股量產衝刺的大潮。在接下來的三個月裏，他在內華達超級工廠工作，在附近一家汽車旅館住了下來，每晚20美元。每周7天，他清晨5點起床，與深諳工廠製造的蒂姆·沃特金斯一起喝杯咖啡，在工廠裏一直幹到晚上10點，然後在睡前再與沃特金斯一起喝杯酒。
有一次，馬斯克注意到裝配線上有一個工位的節奏跟不上，這個工位上是一個又貴又拖拉的機器人，負責把玻璃纖維條粘到電池包上。機器人的吸盤一直拿不住玻璃纖維條，而且膠水塗得太多。馬斯克說：“我意識到當初犯下的第一個錯誤就是要把這個生產過程自動化，這個事情賴我，是我力主推動了大量的生產環節自動化。”
在嚐試調整了許多次都失敗以後，馬斯克終於問了一個最基本的問題：“這些玻璃纖維條到底是幹什麽用的？”他想不出在電池和車底板之間為什麽需要玻璃纖維部分。工程團隊告訴他，這是降噪團隊要求的，目的是減少振動。於是馬斯克打電話給降噪團隊，得到的迴複是，這一規定來自工程團隊，目的是減少電池起火帶來的風險。馬斯克說：“這就像《呆伯特》漫畫裏畫的一樣。”於是他命令團隊對比有無玻璃纖維條的情況下車內的聲音並做記錄。他問大家：“你們能分辨出區別嗎？”結果答案是否定的。
“幹活的第一步就應該是質疑你接到的任務要求。”馬斯克說，“因為所有要求或多或少都包含著愚蠢和錯誤的成分，所以一定要砍掉它們、砍掉它們、砍掉它們。”
這套方法論甚至在細枝末節的環節也能起作用。比如內華達工廠做好電池包以後，會在電池包嵌入車輛的尖頭上裝一些小塑料帽。當電池包送到弗裏蒙特工廠時，塑料帽會被拆下來扔掉。內華達工廠的塑料帽有時不夠用了，就會耽擱電池包的運輸。馬斯克問為什麽要放這些塑料帽，員工告訴他這項規定是為了確保電池包的觸點不會彎折。他又問：“誰規定的？”大家七嘴八舌地問來問去，最終沒人說得出來是誰。馬斯克說：“那就刪掉這項。”他們照做了，事實證明，此後也從來沒出現過觸點彎折的問題。
雖然團隊精神的確存在於馬斯克帶領的隊伍中，但他待人的態度依然可能是冷漠的、粗暴的。一個周六的晚上10點，有一個機械臂的任務是為電池安裝散熱管，結果機械臂對不準，耽誤了安裝進度，他勃然大怒，叫來了年輕的製造工程師蓋奇·科芬，科芬原本想著能有機會見到馬斯克，還挺興奮的。他已經在特斯拉工作了兩年，之前的11個月裏一直帶著行李箱上班，每周在工廠工作7天。這是他的第一份全職工作，他也很喜歡這份工作。當他到達現場時，馬斯克大聲嚷嚷道：“嘿，這機器瞄得不準，是你幹的嗎？”科芬囁嚅著問馬斯克具體指的是什麽：是代碼問題、設計問題，還是工具問題？馬斯克不停地質問他：“這是不是你做的？！”科芬蒙了，心裏很害怕，支支吾吾地想弄清楚到底是哪方麵的問題。馬斯克見他這樣更來勁了，他繼續對科芬喊叫：“你就是個白癡！滾出去，別再讓我看見你！”幾分鍾後，科芬的項目經理把他拉到一邊，告訴他，馬斯克已經下令解雇他。他很快就收到了解聘書。“帶我的經理在我走後一周也被解雇了，又過了一周他的上司也被解雇了。”科芬說，“至少埃隆還知道他們的名字。”
“埃隆不高興的時候，就會大發雷霆，經常對新人和基層員工發火。”喬恩·麥克尼爾說，“他對蓋奇的態度相當常見，太典型了，他總是這種反應，其實隻是因為他找不到一種有效的方法應對他的挫敗感。”聯合創始人jb.施特勞貝爾比馬斯克更溫和友善一些，而他也畏懼馬斯克的這類行為。“迴想起來，你可能會覺得這是一場偉大戰役中微不足道的小插曲。”施特勞貝爾說，“但當你身處其中，你才能體會到跟他直接打交道的工作環境真的挺嚇人的。他讓我們解雇的那些人都是我們這麽長時間私交甚好的朋友，開除他們真的是一件特別痛苦的事。”
關於這類情況，馬斯克表示，施特勞貝爾和麥克尼爾等人都太舍不得辭退員工了。廠裏的那個工作區，生產問題一直捋不順，零件堆積在工位旁，生產線一動不動。“你要是想對這些人好一點兒，”馬斯克說，“那你實際上就是對其他員工不負責任，他們幹得很好，而我如果不處理好這個工作區的問題點，大家都會受連累。”
那一年，馬斯克和兒子們是一起在工廠裏過的感恩節，因為他要求工人們當天都來加班。電池停產一天，會直接影響特斯拉能生產出來的電動車數量。
去自動化
自20世紀初有了流水線以來，大多數工廠的設計都分兩步進行：第一步，搭建生產線，工人要在每個工位上完成特定的任務；第二步，生產線跑通以後，機器人和其他設備陸續進場，漸進式地替代一部分工人的工作。然而，馬斯克把這兩步顛倒了過來。他有一個願景，打造一種現代化的“外星人無畏艦”工廠，第一步就是要盡可能自動化地完成每一項工作。“我們有一條自動化程度極高的生產線，用了大量的機器人，”施特勞貝爾說，“但有一個問題——它不好使。”
一天晚上，馬斯克與他的團隊核心成員，包括奧米德·阿夫沙爾、安東尼奧·格拉西亞斯和蒂姆·沃特金斯，一起走進內華達電池工廠。他們注意到一個工位上的生產進度被耽擱了，一個機械臂正在把電池粘在一根管子上，但機器在抓取材料和對準過程中出現了問題。沃特金斯和格拉西亞斯走到一張桌子前，試著手動完成這個過程，結果發現他們手動過程的可靠性更強。他們把馬斯克叫了過來，計算出換掉這台機器需要增加幾個工人，於是工人們取代了這台機器人，裝配線的生產速度隨之提高。
馬斯克從一個自動化的信徒搖身一變，突然以同樣高漲的熱情開始追求新的目標：找出生產線上每一個存在自動化障礙的環節，看看去掉自動化後是不是能完成得更快。施特勞貝爾說：“我們開始把一台台機器人從生產線上拆下來，然後把它們扔到停車場。”有一個周末，他們走遍工廠，在那些要扔掉的機器人身上畫了標記。馬斯克說：“我們在廠房側麵開了個洞，就是為了拆掉所有這些設備。”
這件事讓他長了一個教訓，從此去自動化成為馬斯克“量產方法論”的一部分：務必要等到設計過程的其他部分都做完以後，在你質疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以後，再引入自動化設備。
到2018年4月，內華達工廠的運轉情況得到改善。天氣已經有點兒轉暖，所以馬斯克決定睡在工廠的屋頂上，不再開車去汽車旅館。他的助理給他買了幾頂帳篷，他的朋友比爾·李和薩姆·特勒也加入了屋頂露營計劃。一天晚上，檢查完電池模塊和電池包的裝配線，已經接近淩晨1點，他們爬上屋頂，點燃了一個小型便攜式火盆，開始討論要應對的下一個挑戰。馬斯克已經準備好把主要精力投入弗裏蒙特工廠。