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沈笑夫繼續答題
第三個誤區是，以為用多品牌來替代原先的弱勢品牌便可以讓企業有一個新的開始，而不用去清理原來的曆史包袱，這種想法未免過於天真。
所有的品牌都有其發展的曆史沿革，迴顧起來所有今天的強勢品牌都是發端於一個弱小的開始，雖然它們一開始的目標客戶和首款產品各不相同，但是鮮有因為簡單換名而成功的。
相反，成功的品牌都是在持之以恆的改進後才有了今天。
再以韓國的現代汽車為例，當年現代汽車的品牌在北美市場曾經因為產品質量問題而名譽掃地。
但韓國人並沒有打退堂鼓更沒有換品牌，而是在產品質量上下大力氣整改，以求徹底改變消費者對其品牌及產品的印象。
在連續多年在北美市場的消費者質量評比中名列前茅後，現代汽車的辛苦耕耘終於有了收獲。
在北美市場整體疲軟的2009年上半年，現代汽車一枝獨秀，成為了唯一一家銷售和市場份額都增加的外國汽車企業。
第四個誤區是，認為多品牌是快速提高銷售收益的捷徑。
這個假設是認為多品牌戰略可以在維持成本不變或略微提高的基礎上，通過多品牌運作來覆蓋更寬泛的市場從而獲得更高的銷售收入。
從理論上說，多個品牌固然可以比單一品牌覆蓋更多的細分市場。
但是假如據此就認為，多品牌的單位運營成本一定比單一品牌的單位運營成本低，則是犯了簡單化的錯誤。
這裏往往容易被忽視的便是企業組織由於多品牌運作而導致的複雜度大幅提升的問題，以及由於這個問題而導致的企業運營成本的大幅提高風險。
盡管從理論上說，通過在供應鏈各環節的資源共享和服務共享，以及產品平台的共享等措施有可能提供潛在成本節約的空間。
但如果對複雜度的管理重視不夠，或對多品牌戰略對運營體係造成的挑戰思想準備不足，那完有可能是品牌越多企業的盈利能力越差。
而極端的例子便是通用汽車在北美的多品牌戰略——其旗下品牌一度多達九個！
過多的品牌不僅沒有幫助通用提高效率，反而成了製肘通用發展的鎖鏈，無怪乎削減多餘品牌成了通用破產重組計劃中最早實施的節省成本關鍵舉措之一。
三、實施多品牌戰略的四個關鍵成功要素
綜上所述，要成功實施多品牌戰略，有一些條件是必須的。
首要條件是要有足以維持持續發展的規模。
根據科爾尼公司對北美市場公開信息的分析，每增加一個車型品牌將對企業產生每年約3億美金(約20億人民幣)的額外經營成本。
假定支持一個傘形品牌需要至少二款車型即二個車型品牌，則每增加一個新的品牌必須要保證能創造至少60億人民幣的經營毛利才能保本。
假設產品的平均售價為10萬元而平均經營毛利為30％，則意味著企業必須要維持至少每年20萬輛以上的銷量才足以支持一個品牌的發展。
第二要素是精準的市場定位。
多品牌在定位上的錯位不僅會誤導用戶，也會造成內部運作的相互傾軋，結果是企業不但沒有能做大市場，反而因為用戶選購了同企業類似檔次產品中相對更廉價的替代產品，而稀釋了企業價值。
這裏說的市場定位不僅僅是指企業的品牌宣傳推廣，更重要的是客戶通過使用產品所獲得的體驗，包括產品本身的性能以及客戶服務都要形成真正的差異化，以使消費者各得其所。
（關於這一點有一個最簡單的測試問題“在資源共亨的基礎上，對不同品牌的產品是否應當采用完一樣的產品質量標準和服務標準?”)。
第三便是精心設計的多品牌應鏈戰略。
多品牌戰略對企業內部運營的挑戰是非常嚴峻的，完善的多品牌運營戰略必須要明確從產品研發直到產品營銷、渠道管理和服務體係一係列的要素組合還是獨立的問題，並且在成本的控製與品牌體驗差異化之間尋求最佳平衡。
這裏既有流程的分與合的問題，也有組織和責權的分與合的問題；
既有資源配置的優化問題，也有業績考核的比重問題。
最極端的情況是多品牌直接導致了企業資源的大量重複和浪費，最終使各品牌喪失了成本競爭力。
第四個成功要素是企業駕馭複雜度的能力。
這裏不僅僅是指企業需要管理由於品牌多元化而產生的產品複雜度（如零部件品類和編號的大量增加），更包括由於品牌多元化造成的企業組織多中心化而帶來的一係列問題。
隨著品牌的多元化和產品及市場本身的多元化，未來的產品線隨之變得更為複雜和龐雜。
這一方麵對信息係統的管理能力和容錯程度提出的非常高的要求，另一方麵更要求企業具有前瞻性的規劃能力來控製複雜度問題的無限擴大以及由此造成的成本的飛升。
這一點對我國汽車企業尤其重要，因為我們的企業長期以來並未對複雜度管理問題形成足夠的重視。
四、給我國汽車企業的建議
用一個簡單的劃分方法，便可將今天的我國汽車企業劃分為已經（主要是指在乘用車領域）采用了多品牌戰略的和尚未采用多品牌戰略的兩個組團。
對於尚未進入多品牌時代的企業，我的建議比較簡單，那便是先“深挖”目前的市場，“廣積”旗下主品牌的資源，“緩稱”多品牌之“王”。
至於已經率先進入了多品牌時代的我國汽車企業，既然現在放棄多品牌已非選擇，便隻有堅定地走下去這一條路了。
但在如何使這既定的多品牌戰略能夠成功的問題上，仍然會存在著不同的道路選擇
關鍵的問題是選擇多品牌齊頭並進還是先集中優勢資源於某一品牌將其做大做強。
筆者的建議自然是後者，理由除了上述的論據外，現實的考慮便是目前中國汽車企業的平均規模和資源也遠未達到了可以隨心所欲地同時支持多個品牌的地步。
至於那些暫時不主推之品牌，不妨讓其成為“概念”品牌，先做好規劃和市場占位，待企業主力品牌站穩後且資源充足時再從容推出不遲。
若是多品牌已成離弦之箭不得不發，則依筆者有限的觀察，目前大多數企業需要補的是內務課而不是市場課。
因為決策當初便沒有精算成本——當務之急是厘清思路，盡快確定多品牌的運作體係的策略並在複雜度管理和成本控製上拿出具體的舉措。
迴顧過去五十多年我國汽車行業的發展曆程，我們欣喜地看到了一個新時代正在來臨。
今天的華國汽車企業無疑比以往任何時候都更成熟和更何信心，而隨著我國不可避免地成為世界第一大汽車市場，我國汽車企業登上世界汽車舞台也隻是個時間問題。
今後的5-10年是十分關鍵的，發展速度將決定未來的成功與否。
事實一再證明，如果沒有捷徑，那麽少走歧路便是快。
惟願我國的汽車企業在多品牌之道上一路順風！
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沈笑夫繼續答題
第三個誤區是，以為用多品牌來替代原先的弱勢品牌便可以讓企業有一個新的開始，而不用去清理原來的曆史包袱，這種想法未免過於天真。
所有的品牌都有其發展的曆史沿革，迴顧起來所有今天的強勢品牌都是發端於一個弱小的開始，雖然它們一開始的目標客戶和首款產品各不相同，但是鮮有因為簡單換名而成功的。
相反，成功的品牌都是在持之以恆的改進後才有了今天。
再以韓國的現代汽車為例，當年現代汽車的品牌在北美市場曾經因為產品質量問題而名譽掃地。
但韓國人並沒有打退堂鼓更沒有換品牌，而是在產品質量上下大力氣整改，以求徹底改變消費者對其品牌及產品的印象。
在連續多年在北美市場的消費者質量評比中名列前茅後，現代汽車的辛苦耕耘終於有了收獲。
在北美市場整體疲軟的2009年上半年，現代汽車一枝獨秀，成為了唯一一家銷售和市場份額都增加的外國汽車企業。
第四個誤區是，認為多品牌是快速提高銷售收益的捷徑。
這個假設是認為多品牌戰略可以在維持成本不變或略微提高的基礎上，通過多品牌運作來覆蓋更寬泛的市場從而獲得更高的銷售收入。
從理論上說，多個品牌固然可以比單一品牌覆蓋更多的細分市場。
但是假如據此就認為，多品牌的單位運營成本一定比單一品牌的單位運營成本低，則是犯了簡單化的錯誤。
這裏往往容易被忽視的便是企業組織由於多品牌運作而導致的複雜度大幅提升的問題，以及由於這個問題而導致的企業運營成本的大幅提高風險。
盡管從理論上說，通過在供應鏈各環節的資源共享和服務共享，以及產品平台的共享等措施有可能提供潛在成本節約的空間。
但如果對複雜度的管理重視不夠，或對多品牌戰略對運營體係造成的挑戰思想準備不足，那完有可能是品牌越多企業的盈利能力越差。
而極端的例子便是通用汽車在北美的多品牌戰略——其旗下品牌一度多達九個！
過多的品牌不僅沒有幫助通用提高效率，反而成了製肘通用發展的鎖鏈，無怪乎削減多餘品牌成了通用破產重組計劃中最早實施的節省成本關鍵舉措之一。
三、實施多品牌戰略的四個關鍵成功要素
綜上所述，要成功實施多品牌戰略，有一些條件是必須的。
首要條件是要有足以維持持續發展的規模。
根據科爾尼公司對北美市場公開信息的分析，每增加一個車型品牌將對企業產生每年約3億美金(約20億人民幣)的額外經營成本。
假定支持一個傘形品牌需要至少二款車型即二個車型品牌，則每增加一個新的品牌必須要保證能創造至少60億人民幣的經營毛利才能保本。
假設產品的平均售價為10萬元而平均經營毛利為30％，則意味著企業必須要維持至少每年20萬輛以上的銷量才足以支持一個品牌的發展。
第二要素是精準的市場定位。
多品牌在定位上的錯位不僅會誤導用戶，也會造成內部運作的相互傾軋，結果是企業不但沒有能做大市場，反而因為用戶選購了同企業類似檔次產品中相對更廉價的替代產品，而稀釋了企業價值。
這裏說的市場定位不僅僅是指企業的品牌宣傳推廣，更重要的是客戶通過使用產品所獲得的體驗，包括產品本身的性能以及客戶服務都要形成真正的差異化，以使消費者各得其所。
（關於這一點有一個最簡單的測試問題“在資源共亨的基礎上，對不同品牌的產品是否應當采用完一樣的產品質量標準和服務標準?”)。
第三便是精心設計的多品牌應鏈戰略。
多品牌戰略對企業內部運營的挑戰是非常嚴峻的，完善的多品牌運營戰略必須要明確從產品研發直到產品營銷、渠道管理和服務體係一係列的要素組合還是獨立的問題，並且在成本的控製與品牌體驗差異化之間尋求最佳平衡。
這裏既有流程的分與合的問題，也有組織和責權的分與合的問題；
既有資源配置的優化問題，也有業績考核的比重問題。
最極端的情況是多品牌直接導致了企業資源的大量重複和浪費，最終使各品牌喪失了成本競爭力。
第四個成功要素是企業駕馭複雜度的能力。
這裏不僅僅是指企業需要管理由於品牌多元化而產生的產品複雜度（如零部件品類和編號的大量增加），更包括由於品牌多元化造成的企業組織多中心化而帶來的一係列問題。
隨著品牌的多元化和產品及市場本身的多元化，未來的產品線隨之變得更為複雜和龐雜。
這一方麵對信息係統的管理能力和容錯程度提出的非常高的要求，另一方麵更要求企業具有前瞻性的規劃能力來控製複雜度問題的無限擴大以及由此造成的成本的飛升。
這一點對我國汽車企業尤其重要，因為我們的企業長期以來並未對複雜度管理問題形成足夠的重視。
四、給我國汽車企業的建議
用一個簡單的劃分方法，便可將今天的我國汽車企業劃分為已經（主要是指在乘用車領域）采用了多品牌戰略的和尚未采用多品牌戰略的兩個組團。
對於尚未進入多品牌時代的企業，我的建議比較簡單，那便是先“深挖”目前的市場，“廣積”旗下主品牌的資源，“緩稱”多品牌之“王”。
至於已經率先進入了多品牌時代的我國汽車企業，既然現在放棄多品牌已非選擇，便隻有堅定地走下去這一條路了。
但在如何使這既定的多品牌戰略能夠成功的問題上，仍然會存在著不同的道路選擇
關鍵的問題是選擇多品牌齊頭並進還是先集中優勢資源於某一品牌將其做大做強。
筆者的建議自然是後者，理由除了上述的論據外，現實的考慮便是目前中國汽車企業的平均規模和資源也遠未達到了可以隨心所欲地同時支持多個品牌的地步。
至於那些暫時不主推之品牌，不妨讓其成為“概念”品牌，先做好規劃和市場占位，待企業主力品牌站穩後且資源充足時再從容推出不遲。
若是多品牌已成離弦之箭不得不發，則依筆者有限的觀察，目前大多數企業需要補的是內務課而不是市場課。
因為決策當初便沒有精算成本——當務之急是厘清思路，盡快確定多品牌的運作體係的策略並在複雜度管理和成本控製上拿出具體的舉措。
迴顧過去五十多年我國汽車行業的發展曆程，我們欣喜地看到了一個新時代正在來臨。
今天的華國汽車企業無疑比以往任何時候都更成熟和更何信心，而隨著我國不可避免地成為世界第一大汽車市場，我國汽車企業登上世界汽車舞台也隻是個時間問題。
今後的5-10年是十分關鍵的，發展速度將決定未來的成功與否。
事實一再證明，如果沒有捷徑，那麽少走歧路便是快。
惟願我國的汽車企業在多品牌之道上一路順風！
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