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一個星期的國家集訓隊集中培訓，終於結束了。
接下來的兩天，就是兩場選拔考試。
這兩場考試，加上後續的三場考試，共五場考試，將決出4名駕駛學科奧賽國家隊隊員。
每場考試占分百分之二十，五場考試成績相加，得分最高者成為國家隊隊員。
從現在開始，國家隊隊員爭奪賽就開始了。
考試依然分為理論考試和實踐考試，一個安排在上午，一個安排在下午。
第一天的理論考試，上了一個大題目——
試論述我國汽車企業多品牌之路。
沈笑夫思考了一會兒之後，信筆寫道
隨著通用汽車破產重組方案的日漸清晰，這個汽車行業多品牌戰略的始作俑者也開始了對旗下林林總總十個品牌的梳理工作。
預計在完成了所有的轉售和關閉工作以後，未來的新通用將僅僅保留四個球品牌，即凱迪拉克、別克、雪佛蘭和gc。
恰恰也幾乎是在同一時間，我國有多家汽車企業同時推出了多個新品牌。
一時間，媒體上各種質疑聲不斷，大家關心的問題似乎都集中在“多品牌戰略是否是正確的道路”這樣的話題上，卻很少在“如何能讓多品牌戰略成功”這樣的問題上深入思考。
本人從事駕駛學科奧賽多年，從業過程中也經常在思考上述兩個命題，今天想做個小結，權當拋引玉。
一、汽車企業實行多品牌戰略是個世界性的趨勢
要證明這個觀點其實並不難，隻要看一下球前10大汽年製造集團目前旗下的品牌架構便知道了。
這前10大汽車集團沒有一家是隻有單一品牌的，甚至連老牌的豪華車製造商戴姆勒也不例外。
驅動這個趨勢的因素主要有兩個。
第一個因素是市場發展的多元化。
從市場發展的趨勢來看，越來越個性化的需求將今天的市場分隔成了比以往更多的細分需求，而多品牌策略正是順應了這樣的潮流而發展起來的。
雖然汽車行業的多品牌戰略發軔於通用汽車早期領導人斯隆的名言“為每一個錢包和每一種用途都造一輛車（a bsp; for every purse and purpose）”，但其真正的大行其道卻是最近二三十年的事。
其標誌性的事件是上世紀80年代以豐田為代表的日本汽車企業在美國推出的諸如雷克薩斯等豪華車品牌，以及寶馬和奔馳導入的小型車品牌i和sart。
第二個因素是產品係列的多元化。
從目前的前10大汽車集團的產品線來看，無一不是為了做大規模而將產品線越來越延伸到多個細分市場的。
無論是延伸到商用車的業務，還是豪華車業務，抑或是小型車業務，其目的隻有一個，便是充分利用現有的基礎做大企業規模。
而為了避免因為產品多元化而消弱了現有品牌的形象，或由於現有品牌的約束製約未來產品的推出，創立新品牌即采用多品牌戰略便成了自然的選擇。
從球範圍來看，汽車品牌的總數量也有明顯上升的趨勢。
據球汽車數據服務公司global sight統計，2008年球乘用車品牌數為140個，而2004年的統計為128個。
雖然其中不乏一些品牌的更迭進退，但品牌總數的增加趨勢是很明顯的。
然而，確認多品牌戰略是發展方向並不等於說企業在任何條件下都可以實施多品牌戰略，更不等於說采用了多品牌戰略便一定能保證成功。
有意思的是，如果我們迴顧過去5年（2004-2008）的球主要品牌的發展不難看出，主要汽車企業在推進品牌多元化的同時，並未減少對其旗艦品牌發展的推動
過去五年球前十位最大汽車品牌中的絕大多數品牌，無論是年銷量還是相對市場份額都有明顯增加。
這表明無論是否采用多品牌戰略，旗艦品牌仍是各汽車公司的營銷重心所在。
二、多品牌戰略決策過程中的常見誤區。
在決策多品牌戰略時，企業常常會有些認識上的誤區。
由於這些誤區最終將致使企業領導人作出不明智的判斷，所以有必要在這裏提出來逐條加以剖析。
第一個常見誤區是關於多品牌戰略推出的時機。
由於品牌的塑造和重建需要時間而且代價高昂，所以許多企業以為既然多品牌是必由之路，那麽越早實施越好。
到底是不是越早越好呢？
筆者以為關鍵是看企業是否具備了實施多品牌戰略的條件，而其中最重要的條件之一便是企業本身是否已經建成了至少一個強勢品牌，不論這個強勢品牌是一個產品品牌還是一個企業品牌。
試看今天那些成功的多品牌戰略案例，你找不到一個不是先建成一個強勢品牌然後再向多品牌拓展的例子。
無論這種拓展是通過新創還是並購，而在采納多品牌戰略的同時新創所有旗下品牌的做法則更鮮有成功的案例。
在主要品牌形成強勢之前過早導入多品牌戰略的弊端，是過早分散了市場和目標客戶的注意力和企業的資源，從而使各品牌的發展不僅不能相互支持反而是相互製約，其結果非常可能是欲速則不達，事倍功半，延緩而不是加速了企業發展品牌的過程。
相比較而言，先集中精力建成一個強勢品牌而後再順勢拓展則可以事半功倍。
因為強勢品牌將為後進品牌提供強有力的背書，從而提高新進品牌成功的幾率。
以豐田在米國市場先後推出x(雷克薩斯)和s為例，其在北美市場的成功與其主品牌豐田已經在北美市場形成的優良品質形象不無關係。
因此在主要品牌形成強勢品牌之前使導入多品牌戰略的則需要慎之又慎，特別不要輕易放棄原先已有一定基礎的品牌。
第二個誤區是以為多品牌戰略是進入高端市場的唯一選擇。
進入高端市場是許多華國汽車企業的理想。
這本無可厚非，但是不是一定要靠新創品牌來進入高端市場則是見仁見智。
雖然在依靠原品牌向高端市場延伸方麵，既有成功的案例也有不成功的教訓，但都不足以憑此一條便認為，新創一個品牌就一定能提高產品進入高端市場的成功率。
能否進入高端市場(假定這裏關於高端市場的定義是在同樣規格的產品上能夠獲得較高溢價)的關鍵，是看企業在塑造品牌形象和相應的客戶體驗過程中的功力足不足；
其最直接的表現是客戶感受到(在購買之前則是客戶預想)的產品和服務的質量，而這個過程必然是漸進的而不是突變的。
最直接的例子便是今天的豐田和現代汽車，經過幾十年的發展都已經在它們各自的本國市場裏成為了相對其他本國品牌而言更高端的品牌。
它們在本土市場上的高端或豪華車產品也並未采用另外的品牌，同樣的例子應該也會在我國自主汽車品牌的發展過程中被驗證。
……
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一個星期的國家集訓隊集中培訓，終於結束了。
接下來的兩天，就是兩場選拔考試。
這兩場考試，加上後續的三場考試，共五場考試，將決出4名駕駛學科奧賽國家隊隊員。
每場考試占分百分之二十，五場考試成績相加，得分最高者成為國家隊隊員。
從現在開始，國家隊隊員爭奪賽就開始了。
考試依然分為理論考試和實踐考試，一個安排在上午，一個安排在下午。
第一天的理論考試，上了一個大題目——
試論述我國汽車企業多品牌之路。
沈笑夫思考了一會兒之後，信筆寫道
隨著通用汽車破產重組方案的日漸清晰，這個汽車行業多品牌戰略的始作俑者也開始了對旗下林林總總十個品牌的梳理工作。
預計在完成了所有的轉售和關閉工作以後，未來的新通用將僅僅保留四個球品牌，即凱迪拉克、別克、雪佛蘭和gc。
恰恰也幾乎是在同一時間，我國有多家汽車企業同時推出了多個新品牌。
一時間，媒體上各種質疑聲不斷，大家關心的問題似乎都集中在“多品牌戰略是否是正確的道路”這樣的話題上，卻很少在“如何能讓多品牌戰略成功”這樣的問題上深入思考。
本人從事駕駛學科奧賽多年，從業過程中也經常在思考上述兩個命題，今天想做個小結，權當拋引玉。
一、汽車企業實行多品牌戰略是個世界性的趨勢
要證明這個觀點其實並不難，隻要看一下球前10大汽年製造集團目前旗下的品牌架構便知道了。
這前10大汽車集團沒有一家是隻有單一品牌的，甚至連老牌的豪華車製造商戴姆勒也不例外。
驅動這個趨勢的因素主要有兩個。
第一個因素是市場發展的多元化。
從市場發展的趨勢來看，越來越個性化的需求將今天的市場分隔成了比以往更多的細分需求，而多品牌策略正是順應了這樣的潮流而發展起來的。
雖然汽車行業的多品牌戰略發軔於通用汽車早期領導人斯隆的名言“為每一個錢包和每一種用途都造一輛車（a bsp; for every purse and purpose）”，但其真正的大行其道卻是最近二三十年的事。
其標誌性的事件是上世紀80年代以豐田為代表的日本汽車企業在美國推出的諸如雷克薩斯等豪華車品牌，以及寶馬和奔馳導入的小型車品牌i和sart。
第二個因素是產品係列的多元化。
從目前的前10大汽車集團的產品線來看，無一不是為了做大規模而將產品線越來越延伸到多個細分市場的。
無論是延伸到商用車的業務，還是豪華車業務，抑或是小型車業務，其目的隻有一個，便是充分利用現有的基礎做大企業規模。
而為了避免因為產品多元化而消弱了現有品牌的形象，或由於現有品牌的約束製約未來產品的推出，創立新品牌即采用多品牌戰略便成了自然的選擇。
從球範圍來看，汽車品牌的總數量也有明顯上升的趨勢。
據球汽車數據服務公司global sight統計，2008年球乘用車品牌數為140個，而2004年的統計為128個。
雖然其中不乏一些品牌的更迭進退，但品牌總數的增加趨勢是很明顯的。
然而，確認多品牌戰略是發展方向並不等於說企業在任何條件下都可以實施多品牌戰略，更不等於說采用了多品牌戰略便一定能保證成功。
有意思的是，如果我們迴顧過去5年（2004-2008）的球主要品牌的發展不難看出，主要汽車企業在推進品牌多元化的同時，並未減少對其旗艦品牌發展的推動
過去五年球前十位最大汽車品牌中的絕大多數品牌，無論是年銷量還是相對市場份額都有明顯增加。
這表明無論是否采用多品牌戰略，旗艦品牌仍是各汽車公司的營銷重心所在。
二、多品牌戰略決策過程中的常見誤區。
在決策多品牌戰略時，企業常常會有些認識上的誤區。
由於這些誤區最終將致使企業領導人作出不明智的判斷，所以有必要在這裏提出來逐條加以剖析。
第一個常見誤區是關於多品牌戰略推出的時機。
由於品牌的塑造和重建需要時間而且代價高昂，所以許多企業以為既然多品牌是必由之路，那麽越早實施越好。
到底是不是越早越好呢？
筆者以為關鍵是看企業是否具備了實施多品牌戰略的條件，而其中最重要的條件之一便是企業本身是否已經建成了至少一個強勢品牌，不論這個強勢品牌是一個產品品牌還是一個企業品牌。
試看今天那些成功的多品牌戰略案例，你找不到一個不是先建成一個強勢品牌然後再向多品牌拓展的例子。
無論這種拓展是通過新創還是並購，而在采納多品牌戰略的同時新創所有旗下品牌的做法則更鮮有成功的案例。
在主要品牌形成強勢之前過早導入多品牌戰略的弊端，是過早分散了市場和目標客戶的注意力和企業的資源，從而使各品牌的發展不僅不能相互支持反而是相互製約，其結果非常可能是欲速則不達，事倍功半，延緩而不是加速了企業發展品牌的過程。
相比較而言，先集中精力建成一個強勢品牌而後再順勢拓展則可以事半功倍。
因為強勢品牌將為後進品牌提供強有力的背書，從而提高新進品牌成功的幾率。
以豐田在米國市場先後推出x(雷克薩斯)和s為例，其在北美市場的成功與其主品牌豐田已經在北美市場形成的優良品質形象不無關係。
因此在主要品牌形成強勢品牌之前使導入多品牌戰略的則需要慎之又慎，特別不要輕易放棄原先已有一定基礎的品牌。
第二個誤區是以為多品牌戰略是進入高端市場的唯一選擇。
進入高端市場是許多華國汽車企業的理想。
這本無可厚非，但是不是一定要靠新創品牌來進入高端市場則是見仁見智。
雖然在依靠原品牌向高端市場延伸方麵，既有成功的案例也有不成功的教訓，但都不足以憑此一條便認為，新創一個品牌就一定能提高產品進入高端市場的成功率。
能否進入高端市場(假定這裏關於高端市場的定義是在同樣規格的產品上能夠獲得較高溢價)的關鍵，是看企業在塑造品牌形象和相應的客戶體驗過程中的功力足不足；
其最直接的表現是客戶感受到(在購買之前則是客戶預想)的產品和服務的質量，而這個過程必然是漸進的而不是突變的。
最直接的例子便是今天的豐田和現代汽車，經過幾十年的發展都已經在它們各自的本國市場裏成為了相對其他本國品牌而言更高端的品牌。
它們在本土市場上的高端或豪華車產品也並未采用另外的品牌，同樣的例子應該也會在我國自主汽車品牌的發展過程中被驗證。
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