第二步棋：擴大影響。要求全體銷售與售前顧問對此事進行反省、開展自我批評。把公司處理這種事情的決心和力度告訴給每個人，起到威懾作用。
第三步棋：內部管控。改善銷售報表的傳遞時間，去掉每個層級的報表統計人員。從銷售人員到銷售經理，再到銷售總監，報表的傳遞線上隻有三人知道，其他人一概不允許過問及接觸項目信息。一旦出現商機泄露，首先採取幹部問責製，嚴厲處罰，牽涉人等就地免職。
第四步棋：團隊作戰。以商機為單位，組成銷售與售前兩兩搭配，再加上銷售經理做指導，形成一個利益共同體的小團隊。任何具體信息隻有這三人最清楚，所有內部交流與討論的場合，客戶名稱均改為代號表示，不再出現具體名字。
四步棋連續下完後，對整個銷售團隊影響很大。大家在辦公室沒敢議論，但私底下探討得很厲害。但大部分人都很贊同公司的做法。
唐帥對這個結果，還不是很滿意，他無法容忍項目敗在自己人手裏，緊接著又處理了第二件事，就是解決銷售捂單的情況。這個問題的處理沒有前麵那個動靜大，隻是在銷售內部出台了一些考核措施，把這塊的內容融入到了績效考核裏，下發給每個銷售人員。總體說來，以具體項目為單位，按前期、中期和後期三個環節點，分別做了考核要求：
對於前期正在跟蹤的商機，其項目信息及過程處理必須有完整資料，否則績效考核時減分處理;
對於中途出現的商機，不給予支持與保護，包括公司資源如售前顧問的方案與演講、中高層領導拜訪與公關等;
對於後期出現要簽約的商機，即使銷售憑個人能力簽下單，提成與獎金比例扣除一半。
這幾個政策雷厲風行的執行下去，效果很快出來了。銷售人員一看公司已解決了商機泄密的根本問題，再繼續捂單績效考核很不利，雙管齊下，也就沒人再敢捂單了。半個月後，唐帥再看銷售報表數據，商機數量與質量比以前好了很多，這才放下心來。
姚祖山對唐帥的處理結果，也比較滿意，還在私下場合誇獎了一次。這讓唐帥信心大增，對於自己以後領導銷售部門也有了更多的思考和領悟。
唐帥自認為，銷售部門和技術部門的管理有很大的區別。
用一句通俗的話講，技術人員象英雄，個性很強，看重的是尊重與理解。而銷售人員則像土匪，精明者居多，更看中實質性事物。對於英雄，適合精細式管理，圈養較好;對於土匪，適合粗線條管理，放養為宜。
唐帥對於銷售人員的上下班打卡，考勤等從來都不關注。即使他們每天在家睡大覺，隻要業績能完成，也無所謂。放養是一門技術活，管得太鬆，部門就像一盤散沙，沒有鬥誌。管得太緊，束手束腳，銷售沒有發揮空間。
唐帥心裏還是有些底氣。因為他認為隻要自己手裏緊緊握著兩張牌，就不怕這幫銷售跑遠，跑飛，甚至造反。這兩張牌就像風箏的線一樣，風箏在天上飛得再高再遠，隻要線在自己手裏，控製權就在自己手裏。那這兩張牌到底是什麽，威力有這麽大?
唐帥掀開牌底，隻有四個字。
“資源”和“績效”。
資源就是子彈，有了子彈就有了打敗敵人的武器，
績效就是糧食，有了糧食就有了打敗敵人的動力。
作為管理者，隻要給銷售人員足夠多的子彈，足夠好的糧食，他們會在前方拚殺得很歡，自然業績也不會差到哪裏去。而管理者要做的，就是如何使這兩張牌更人性化，更盡善盡美。
解決了耀龍的攪局，唐帥接著要做的就是打反擊戰了。
耀龍的產品已經出來了，包括產品功能、模塊以及價位等相關資料都已擺在了姚祖山的桌麵上。跟跑運動是件很有意思的事，在it行業尤其風行。比如硬碟驅動器行業的第一名和第二名的故事。第一名本來是王者，王者應該是贏家，但事與願違，第一名的日子卻比第二名過得艱難的多。無論是收入下降的幅度、虧損的程度，還是裁員的人數，第一名均超過第二名。這是典型跟跑反敗為勝的案例。還比如微軟，這個全球軟體巨頭，他最善長的就是收購與兼併。任何新技術新產品，他極少先動，更喜歡觀察，一有風吹草動就會突然發力，大筆一揮從容將其收入囊中。這也是一個典型跟跑者的戰略思路。
唐帥根據老闆的指示，這幾個月一直主推的是高端產品，針對分支機構多，功能複雜的中大型銀行做推廣。耀龍的幾次競爭，無論是市場活動，還是銷售盯單，都沒有討到好。現在耀龍的主力產品出來，應該是他全線發力的時候了。
天宇的低端產品完全是為了打擊耀龍做得競爭策略。無論是功能、模塊數還是案例包裝的設計，幾乎都跟他相差不大，最重要的是產品價位。低端產品，在耀龍產品的基礎上下調了15%，為的就是打肉博戰。同時，把高端產品的價格在原來的基礎上，再上調了20%，拉開距離，兩個產品有了顯著的差異性。
由於天宇的策略是，用高端產品賺利潤，用低端產品打擊對手賺市場份額。於是市場整體策劃一分為二，包括市場宣傳和銷售人員，全部按兩套思路來做，互不幹擾。
唐帥已經憋了很久，卯足了勁，就為了打最後這一仗。他為低端產品製定了一係列的措施，其核心思想都是緊密跟隨耀龍。他把耀龍對付天宇的招術全部翻出一遍，在其基礎上進行改良，又重新用迴到競爭對手身上。老祖宗不是也說過，以其人之道還治其人之身，是一種對敵的好辦法。當一個人發現競爭對手，天天跟在自己身邊，甩也甩不掉，那是一種什麽樣的感覺?想想嚴銳的反應，唐帥就忍不住從心裏發笑。
四個月之後，大部分數據出來了。
天宇公司的報表很漂亮。經過將近一年的辛苦奮鬥，整個市場已全部起來了。全國有65%的市場啟動了。這是一個了不起的數字，超出了姚祖山他們的預期。按照這個速度，兩年之內這個產品的全國市場差不多能吃完，剩下的就是產品更新與升級換代了。
在這啟動的65%市場裏，又分為兩塊。高端市場天宇的市場份額超過了95%，基本沒有耀龍的立足之地。而低端市場天宇公司也占到了60%以上。姚祖山辦公桌對麵牆上的那個大地圖，萬裏江山一片紅，看得老狐狸嗬嗬直樂，心情好得見誰都發笑。
在公司年度考核結束後，姚祖山請了全部經理人去外麵瘋狂了三天。
85 實習生
天宇公司在北京，有幾個專業對口的大學常年合作，每年都會接收一批實習生，先讓他們適應環境找找感覺。通常情況有將近一半的學生會留下來，成為天宇公司正式職員。
這群剛踏進社會的年輕人，看到高高在上的副總裁，親切地朝自己點頭微笑，個個站起來，連聲問好。姚祖山示意大家坐下，又問工作習不習慣，生活方便嗎?又有不少人站起來搶著迴答。
唐帥就坐在姚祖山旁邊，微笑的看著這一幕。每年的實習生入職見麵會，都會由公司高管出來致歡迎詞，同時宣講公司的企業文化與發展曆程，以及人才培訓計劃。
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第三步棋：內部管控。改善銷售報表的傳遞時間，去掉每個層級的報表統計人員。從銷售人員到銷售經理，再到銷售總監，報表的傳遞線上隻有三人知道，其他人一概不允許過問及接觸項目信息。一旦出現商機泄露，首先採取幹部問責製，嚴厲處罰，牽涉人等就地免職。
第四步棋：團隊作戰。以商機為單位，組成銷售與售前兩兩搭配，再加上銷售經理做指導，形成一個利益共同體的小團隊。任何具體信息隻有這三人最清楚，所有內部交流與討論的場合，客戶名稱均改為代號表示，不再出現具體名字。
四步棋連續下完後，對整個銷售團隊影響很大。大家在辦公室沒敢議論，但私底下探討得很厲害。但大部分人都很贊同公司的做法。
唐帥對這個結果，還不是很滿意，他無法容忍項目敗在自己人手裏，緊接著又處理了第二件事，就是解決銷售捂單的情況。這個問題的處理沒有前麵那個動靜大，隻是在銷售內部出台了一些考核措施，把這塊的內容融入到了績效考核裏，下發給每個銷售人員。總體說來，以具體項目為單位，按前期、中期和後期三個環節點，分別做了考核要求：
對於前期正在跟蹤的商機，其項目信息及過程處理必須有完整資料，否則績效考核時減分處理;
對於中途出現的商機，不給予支持與保護，包括公司資源如售前顧問的方案與演講、中高層領導拜訪與公關等;
對於後期出現要簽約的商機，即使銷售憑個人能力簽下單，提成與獎金比例扣除一半。
這幾個政策雷厲風行的執行下去，效果很快出來了。銷售人員一看公司已解決了商機泄密的根本問題，再繼續捂單績效考核很不利，雙管齊下，也就沒人再敢捂單了。半個月後，唐帥再看銷售報表數據，商機數量與質量比以前好了很多，這才放下心來。
姚祖山對唐帥的處理結果，也比較滿意，還在私下場合誇獎了一次。這讓唐帥信心大增，對於自己以後領導銷售部門也有了更多的思考和領悟。
唐帥自認為，銷售部門和技術部門的管理有很大的區別。
用一句通俗的話講，技術人員象英雄，個性很強，看重的是尊重與理解。而銷售人員則像土匪，精明者居多，更看中實質性事物。對於英雄，適合精細式管理，圈養較好;對於土匪，適合粗線條管理，放養為宜。
唐帥對於銷售人員的上下班打卡，考勤等從來都不關注。即使他們每天在家睡大覺，隻要業績能完成，也無所謂。放養是一門技術活，管得太鬆，部門就像一盤散沙，沒有鬥誌。管得太緊，束手束腳，銷售沒有發揮空間。
唐帥心裏還是有些底氣。因為他認為隻要自己手裏緊緊握著兩張牌，就不怕這幫銷售跑遠，跑飛，甚至造反。這兩張牌就像風箏的線一樣，風箏在天上飛得再高再遠，隻要線在自己手裏，控製權就在自己手裏。那這兩張牌到底是什麽，威力有這麽大?
唐帥掀開牌底，隻有四個字。
“資源”和“績效”。
資源就是子彈，有了子彈就有了打敗敵人的武器，
績效就是糧食，有了糧食就有了打敗敵人的動力。
作為管理者，隻要給銷售人員足夠多的子彈，足夠好的糧食，他們會在前方拚殺得很歡，自然業績也不會差到哪裏去。而管理者要做的，就是如何使這兩張牌更人性化，更盡善盡美。
解決了耀龍的攪局，唐帥接著要做的就是打反擊戰了。
耀龍的產品已經出來了，包括產品功能、模塊以及價位等相關資料都已擺在了姚祖山的桌麵上。跟跑運動是件很有意思的事，在it行業尤其風行。比如硬碟驅動器行業的第一名和第二名的故事。第一名本來是王者，王者應該是贏家，但事與願違，第一名的日子卻比第二名過得艱難的多。無論是收入下降的幅度、虧損的程度，還是裁員的人數，第一名均超過第二名。這是典型跟跑反敗為勝的案例。還比如微軟，這個全球軟體巨頭，他最善長的就是收購與兼併。任何新技術新產品，他極少先動，更喜歡觀察，一有風吹草動就會突然發力，大筆一揮從容將其收入囊中。這也是一個典型跟跑者的戰略思路。
唐帥根據老闆的指示，這幾個月一直主推的是高端產品，針對分支機構多，功能複雜的中大型銀行做推廣。耀龍的幾次競爭，無論是市場活動，還是銷售盯單，都沒有討到好。現在耀龍的主力產品出來，應該是他全線發力的時候了。
天宇的低端產品完全是為了打擊耀龍做得競爭策略。無論是功能、模塊數還是案例包裝的設計，幾乎都跟他相差不大，最重要的是產品價位。低端產品，在耀龍產品的基礎上下調了15%，為的就是打肉博戰。同時，把高端產品的價格在原來的基礎上，再上調了20%，拉開距離，兩個產品有了顯著的差異性。
由於天宇的策略是，用高端產品賺利潤，用低端產品打擊對手賺市場份額。於是市場整體策劃一分為二，包括市場宣傳和銷售人員，全部按兩套思路來做，互不幹擾。
唐帥已經憋了很久，卯足了勁，就為了打最後這一仗。他為低端產品製定了一係列的措施，其核心思想都是緊密跟隨耀龍。他把耀龍對付天宇的招術全部翻出一遍，在其基礎上進行改良，又重新用迴到競爭對手身上。老祖宗不是也說過，以其人之道還治其人之身，是一種對敵的好辦法。當一個人發現競爭對手，天天跟在自己身邊，甩也甩不掉，那是一種什麽樣的感覺?想想嚴銳的反應，唐帥就忍不住從心裏發笑。
四個月之後，大部分數據出來了。
天宇公司的報表很漂亮。經過將近一年的辛苦奮鬥，整個市場已全部起來了。全國有65%的市場啟動了。這是一個了不起的數字，超出了姚祖山他們的預期。按照這個速度，兩年之內這個產品的全國市場差不多能吃完，剩下的就是產品更新與升級換代了。
在這啟動的65%市場裏，又分為兩塊。高端市場天宇的市場份額超過了95%，基本沒有耀龍的立足之地。而低端市場天宇公司也占到了60%以上。姚祖山辦公桌對麵牆上的那個大地圖，萬裏江山一片紅，看得老狐狸嗬嗬直樂，心情好得見誰都發笑。
在公司年度考核結束後，姚祖山請了全部經理人去外麵瘋狂了三天。
85 實習生
天宇公司在北京，有幾個專業對口的大學常年合作，每年都會接收一批實習生，先讓他們適應環境找找感覺。通常情況有將近一半的學生會留下來，成為天宇公司正式職員。
這群剛踏進社會的年輕人，看到高高在上的副總裁，親切地朝自己點頭微笑，個個站起來，連聲問好。姚祖山示意大家坐下，又問工作習不習慣，生活方便嗎?又有不少人站起來搶著迴答。
唐帥就坐在姚祖山旁邊，微笑的看著這一幕。每年的實習生入職見麵會，都會由公司高管出來致歡迎詞，同時宣講公司的企業文化與發展曆程，以及人才培訓計劃。
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