安東尼奧·格拉西亞斯和蒂姆·沃特金斯
roadster的成本
馬斯克常說，設計出一輛車很容易，難的是製造出一輛車。2006年7月，roadster原型車亮相後，真正困難的部分開始了。
roadster的目標成本最初是50 000美元左右，但隨後馬斯克的設計方案變了，還有個大問題就是要找到合適的傳動係統。所以到2006年11月，成本已經膨脹到83 000美元。
馬斯克因此做了一件董事會主席一般不會做的事情：他飛往英國考察底盤供應商路特斯公司，但沒有將此行告知首席執行官馬丁·艾伯哈德。路特斯公司的一位高管在給艾伯哈德的郵件中這樣寫道：“我發現情況相當尷尬，埃隆要求路特斯公司告知對生產時間的預估。”
馬斯克在英國聽到了一堆怨言。當時路特斯團隊正在想辦法適應特斯拉迅速迭代的設計規格，他們表示不可能在2007年年底前開工生產roadster的車身，至少要比計劃晚8個月。他們向他提交了一份包含800多個已知問題的清單。
比如已經與特斯拉簽約的英國公司出現了問題，這家公司為其提供定製碳纖維麵板、擋泥板和車門。一個周五，馬斯克自作主張，要去拜訪供應商。“我徒步穿過泥濘，來到這座大樓，在那裏我看到了工廠的情況，路特斯公司的人是對的，車身模具壞了，”他說，“根本沒法弄。”
到2007年7月底，特斯拉的財務狀況又惡化了。第一輪生產所需的材料成本估計是每輛車11萬美元，預計公司將在幾周內耗盡現金。就在這時，馬斯克決定請來一支“工業奇兵”。
安東尼奧·格拉西亞斯
安東尼奧·格拉西亞斯12歲時想要的聖誕禮物是“蘋果電腦”，但他要的其實不是電腦，因為他已經擁有一台早期的蘋果2，他想要的是這家公司的股票。他母親在密歇根州大急流城經營一家小型內衣店，隻會說西班牙語，但她想辦法用300美元給他買了10股。他至今仍然持有這些股票，現在的價值大約為49萬美元。
格拉西亞斯在喬治敦大學讀書時第一次創業，買了很多安全套，把它們運到俄羅斯的一個朋友那裏出售。結果銷售情況不好，所以他在宿舍裏囤積了一大堆安全套。他把它們放在火柴盒裏，把盒子表麵的“版位”賣成了廣告，在酒吧和兄弟會中分發火柴盒。
格拉西亞斯在紐約的高盛公司找到了一份工作，但隨後辭職去了芝加哥大學法學院。大多數法學院學生，特別是在芝加哥這樣的地方，會發現工作勞心耗神，格拉西亞斯卻感到很無聊。他在外麵創辦了一隻風險基金，開始收購小公司。其中一家公司看起來特別有潛力，位於加州，做的是電鍍生意，結果卻是一團糟。格拉西亞斯親自前往加州，想幫工廠解決問題，他在法學院的朋友戴維·薩克斯在課上幫他做筆記。（記住這兩個名字——安東尼奧·格拉西亞斯和戴維·薩克斯，他們將在推特的傳奇故事中再次出現。）
由於格拉西亞斯和大多數工廠工人一樣會說西班牙語，他能從他們口中了解到問題所在。他說：“我意識到如果你投資了一家公司，你應該用全部時間泡在他們的工作場所。”當他問到如何加快工作進度時，一名工人解釋說，用更小的桶來浸泡鎳，可以使電鍍工作進行得更快。這些想法，還有其他工人提出的想法都非常有效，工廠開始贏利，格拉西亞斯著手收購更多陷入困境的公司。
他從這些風險投資案例中吸取了一個非常重要的教訓：“讓一家公司成功的不是產品本身，而是高效地製造產品的能力。這個問題其實就是，你怎麽製造那些製造機器的機器。換句話說，你是怎麽設計工廠的。”這是一個指導原則，後來馬斯克把它內化成了自己的原則。
從法學院畢業後，戴維·薩克斯與馬斯克一起成為paypal的聯合創始人。格拉西亞斯是一名投資人，他和馬斯克都是2002年5月去拉斯維加斯出席薩克斯30歲生日會的百萬富翁新貴。
六個參加聚會的人坐在一輛大型豪華轎車上，其中一位來自斯坦福的朋友在後座嘔吐不止。當司機把他們送到酒店時，大多數人都離開了。格拉西亞斯迴憶說：“埃隆和我互相看了一眼，說我們不能讓這個可憐的司機帶著車裏的嘔吐物離開。”於是他們和司機一起騎車去了一家便利店，買了紙巾和噴霧清潔劑，把車內清理了一遍。“埃隆有阿斯伯格綜合征，”格拉西亞斯說，“所以他有時表現得好像漠不關心，但實際上他內心是會在乎別人的。”
格拉西亞斯和他的valor風險投資公司參與了特斯拉早期的四輪融資。2007年5月，他加入了董事會。那時候，馬斯克正在摸索roadster生產問題的棘手程度，他請求格拉西亞斯來找出問題所在。為了幫上忙，格拉西亞斯找來了一位古怪的合夥人，他是熟悉工業生產問題的奇才。
蒂姆·沃特金斯
在把電鍍公司扶上正軌以後，格拉西亞斯收購了一些類似的公司，其中包括一家在瑞士有個小工廠的公司。當他飛往那裏考察時，梳著馬尾辮的英國機器人工程師蒂姆·沃特金斯在機場迎接他。當時沃特金斯穿著黑色t恤和牛仔褲，還係著一個黑色腰包。每當他接受一項新任務時，他都會去當地的連鎖店買上10套一樣的t恤和牛仔褲，在隨後的差旅期間像蛻皮的蜥蜴一樣一件件換掉這些衣服。
二人悠閑地吃過一頓晚餐，沃特金斯建議去工廠看看。格拉西亞斯知道工廠不安排夜班，所以當沃特金斯和工廠經理開車帶他來到一個工業園區的後巷時，他很警惕。格拉西亞斯承認：“我有那麽一會兒在想，他們可能會對我實施搶劫。”沃特金斯天生就喜歡營造戲劇性場麵，於是他推開了後門。燈沒開，一片漆黑，但有高速衝壓機器工作的聲音。當沃特金斯開燈後，格拉西亞斯才發現機器是在自動運轉，並沒有工人在場。
瑞士法規規定，工人每天的工作時長不能超過16個小時。因此，沃特金斯製定了一個兩班8小時的時間表，中間有兩段4小時的間隔，機器可以自動運轉。他設計了一個公式，預測流程中的每個環節何時需要進行人工幹預。他說：“我們可以用每天16個小時的勞動力達成24小時的生產。”格拉西亞斯讓沃特金斯成為他公司的合夥人，他們成了一對靈魂伴侶，兩人甚至住在一起，因為他們對於“如何殺入製造業，改造企業，讓它們變得更有效率”達成了高度的共識。而這正是他們在2007年為馬斯克和特斯拉所做的事情。
供應鏈問題
第一個任務是要處理英國供應商的碳纖維麵板、擋泥板和車門的問題。馬斯克訪問該公司後，與公司經理激烈交鋒。幾個月後，他們打電話說不幹了，他們滿足不了馬斯克的要求，取消了雙方簽訂的合同。
馬斯克一得到這個消息，就給身在芝加哥的沃特金斯打電話。他說：“我在私人飛機上，會到芝加哥接你，我們一起去解決這個問題。”在英格蘭，他們把機器打包裝上飛機，隨後飛往法國，那裏的索蒂拉複合材料公司已經同意承擔機器改造的工作。馬斯克擔心法國工人沒有他本人那麽敬業，所以他給他們講了一段鼓舞人心的話。“請不要現在罷工或者休假，否則特斯拉這家公司就完蛋了。”他懇求道。在盧瓦爾河穀的一個酒莊吃完晚餐後，他留下了沃特金斯來教工人如何使用碳纖維，讓他們的生產線高效運轉。
車身麵板的問題導致馬斯克開始擔心供應鏈的其他部分，所以他要求沃特金斯通盤梳理整個係統，結果他發現這就是一場噩夢。生產過程始於日本，該國為鋰離子電池包生產電池單元。70個電池單元粘在一起形成電池塊，然後運到泰國叢林中的一個臨時工廠，該廠曾經生產燒烤架。在那裏，它們會被組裝成一個電池包，其中附有管網作為冷卻裝置。這些電池包不能用飛機運輸，所以必須走海路運抵英國，然後會被送到路特斯的工廠，在那裏組裝成跑車的底盤。車身麵板來自法國的新供應商。隨後，帶有電池的車身將橫跨大西洋，通過巴拿馬運河運到位於帕洛阿爾托附近的特斯拉裝配廠。在那裏，有團隊負責最後的組裝，包括ac推進公司的電機和動力傳動係統。當一個電池包最終組裝到一輛消費者購買的新車當中時，它其實已經遊曆了世界各地。
這個過程不僅在物流上大費周章，而且給公司的現金流帶來了問題。在這趟旅程開始時，每個電池單元的成本是1.5美元，加上人工費，一塊由9 000個電池單元組成的完整電池包需要15 000美元。特斯拉必須預付這些費用，但這些電池包要在9個月後才能完成世界之旅被裝到車上，再將車交付給消費者。其他供應過程漫長的零部件也同樣燒錢。外包的確可能幫你省錢，但會吞噬公司的現金流。
讓問題變得更複雜的是，這款車的設計已經變得過於複雜，一部分原因是馬斯克改來改去。他後來承認：“簡直就是一堆垃圾的大雜燴，蠢透了。”底盤變重了40%，不得不對其進行重新設計才能適合裝配電池包，這還導致他們不能複用路特斯公司所做的碰撞測試結果。馬斯克說：“迴過頭來看，如果設計從一張白紙開始，而不是試圖對路特斯elise做改型設計，那一定是更明智的做法。”至於動力傳動係統，ac推進公司幾乎沒有一項技術對生產電動車來說是可用的。馬斯克說：“我們全都給搞砸了。”
沃特金斯前往特斯拉的帕洛阿爾托工程總部，與艾伯哈德一起收拾這一混亂局麵。他震驚地發現，根本沒有一張生產roadster所用材料的清單。換句話說，關於生產車輛的每個零部件，以及特斯拉為每個零部件支付了多少錢，根本沒有一份完整的記錄。艾伯哈德解釋說，他正試圖把這些信息轉移到係統分析程序來進行管理，但公司沒有首席財務官，所以就很困難。“沒有材料清單，你就沒法生產。”沃特金斯告訴他，“一輛車有幾萬個零部件，當問題像潮水一樣湧來，你會覺得生不如死。”
當沃特金斯把roadster的真實成本拚湊出來時，他意識到事情甚至比他最悲觀的預測還要糟糕。最初下線的roadster，如果包括管理費用，每輛成本至少需要14萬美元，在產量增加後也不會低於12萬美元。即便每台以10萬美元的價格出售，他們也會虧損。
沃特金斯和格拉西亞斯向馬斯克提交了形勢嚴峻的調查報告。全球化供應鏈這頭吞金獸，以及新車高昂的成本，會讓公司在開始大規模銷售電動車之前耗盡全部資金，包括客戶為預訂roadster支付的款項。沃特金斯說：“那一刻真是不堪迴首。”
格拉西亞斯後來把馬斯克拉到一邊。“這樣下去不行啊，”他說，“艾伯哈德管不好這本賬。”
roadster的成本
馬斯克常說，設計出一輛車很容易，難的是製造出一輛車。2006年7月，roadster原型車亮相後，真正困難的部分開始了。
roadster的目標成本最初是50 000美元左右，但隨後馬斯克的設計方案變了，還有個大問題就是要找到合適的傳動係統。所以到2006年11月，成本已經膨脹到83 000美元。
馬斯克因此做了一件董事會主席一般不會做的事情：他飛往英國考察底盤供應商路特斯公司，但沒有將此行告知首席執行官馬丁·艾伯哈德。路特斯公司的一位高管在給艾伯哈德的郵件中這樣寫道：“我發現情況相當尷尬，埃隆要求路特斯公司告知對生產時間的預估。”
馬斯克在英國聽到了一堆怨言。當時路特斯團隊正在想辦法適應特斯拉迅速迭代的設計規格，他們表示不可能在2007年年底前開工生產roadster的車身，至少要比計劃晚8個月。他們向他提交了一份包含800多個已知問題的清單。
比如已經與特斯拉簽約的英國公司出現了問題，這家公司為其提供定製碳纖維麵板、擋泥板和車門。一個周五，馬斯克自作主張，要去拜訪供應商。“我徒步穿過泥濘，來到這座大樓，在那裏我看到了工廠的情況，路特斯公司的人是對的，車身模具壞了，”他說，“根本沒法弄。”
到2007年7月底，特斯拉的財務狀況又惡化了。第一輪生產所需的材料成本估計是每輛車11萬美元，預計公司將在幾周內耗盡現金。就在這時，馬斯克決定請來一支“工業奇兵”。
安東尼奧·格拉西亞斯
安東尼奧·格拉西亞斯12歲時想要的聖誕禮物是“蘋果電腦”，但他要的其實不是電腦，因為他已經擁有一台早期的蘋果2，他想要的是這家公司的股票。他母親在密歇根州大急流城經營一家小型內衣店，隻會說西班牙語，但她想辦法用300美元給他買了10股。他至今仍然持有這些股票，現在的價值大約為49萬美元。
格拉西亞斯在喬治敦大學讀書時第一次創業，買了很多安全套，把它們運到俄羅斯的一個朋友那裏出售。結果銷售情況不好，所以他在宿舍裏囤積了一大堆安全套。他把它們放在火柴盒裏，把盒子表麵的“版位”賣成了廣告，在酒吧和兄弟會中分發火柴盒。
格拉西亞斯在紐約的高盛公司找到了一份工作，但隨後辭職去了芝加哥大學法學院。大多數法學院學生，特別是在芝加哥這樣的地方，會發現工作勞心耗神，格拉西亞斯卻感到很無聊。他在外麵創辦了一隻風險基金，開始收購小公司。其中一家公司看起來特別有潛力，位於加州，做的是電鍍生意，結果卻是一團糟。格拉西亞斯親自前往加州，想幫工廠解決問題，他在法學院的朋友戴維·薩克斯在課上幫他做筆記。（記住這兩個名字——安東尼奧·格拉西亞斯和戴維·薩克斯，他們將在推特的傳奇故事中再次出現。）
由於格拉西亞斯和大多數工廠工人一樣會說西班牙語，他能從他們口中了解到問題所在。他說：“我意識到如果你投資了一家公司，你應該用全部時間泡在他們的工作場所。”當他問到如何加快工作進度時，一名工人解釋說，用更小的桶來浸泡鎳，可以使電鍍工作進行得更快。這些想法，還有其他工人提出的想法都非常有效，工廠開始贏利，格拉西亞斯著手收購更多陷入困境的公司。
他從這些風險投資案例中吸取了一個非常重要的教訓：“讓一家公司成功的不是產品本身，而是高效地製造產品的能力。這個問題其實就是，你怎麽製造那些製造機器的機器。換句話說，你是怎麽設計工廠的。”這是一個指導原則，後來馬斯克把它內化成了自己的原則。
從法學院畢業後，戴維·薩克斯與馬斯克一起成為paypal的聯合創始人。格拉西亞斯是一名投資人，他和馬斯克都是2002年5月去拉斯維加斯出席薩克斯30歲生日會的百萬富翁新貴。
六個參加聚會的人坐在一輛大型豪華轎車上，其中一位來自斯坦福的朋友在後座嘔吐不止。當司機把他們送到酒店時，大多數人都離開了。格拉西亞斯迴憶說：“埃隆和我互相看了一眼，說我們不能讓這個可憐的司機帶著車裏的嘔吐物離開。”於是他們和司機一起騎車去了一家便利店，買了紙巾和噴霧清潔劑，把車內清理了一遍。“埃隆有阿斯伯格綜合征，”格拉西亞斯說，“所以他有時表現得好像漠不關心，但實際上他內心是會在乎別人的。”
格拉西亞斯和他的valor風險投資公司參與了特斯拉早期的四輪融資。2007年5月，他加入了董事會。那時候，馬斯克正在摸索roadster生產問題的棘手程度，他請求格拉西亞斯來找出問題所在。為了幫上忙，格拉西亞斯找來了一位古怪的合夥人，他是熟悉工業生產問題的奇才。
蒂姆·沃特金斯
在把電鍍公司扶上正軌以後，格拉西亞斯收購了一些類似的公司，其中包括一家在瑞士有個小工廠的公司。當他飛往那裏考察時，梳著馬尾辮的英國機器人工程師蒂姆·沃特金斯在機場迎接他。當時沃特金斯穿著黑色t恤和牛仔褲，還係著一個黑色腰包。每當他接受一項新任務時，他都會去當地的連鎖店買上10套一樣的t恤和牛仔褲，在隨後的差旅期間像蛻皮的蜥蜴一樣一件件換掉這些衣服。
二人悠閑地吃過一頓晚餐，沃特金斯建議去工廠看看。格拉西亞斯知道工廠不安排夜班，所以當沃特金斯和工廠經理開車帶他來到一個工業園區的後巷時，他很警惕。格拉西亞斯承認：“我有那麽一會兒在想，他們可能會對我實施搶劫。”沃特金斯天生就喜歡營造戲劇性場麵，於是他推開了後門。燈沒開，一片漆黑，但有高速衝壓機器工作的聲音。當沃特金斯開燈後，格拉西亞斯才發現機器是在自動運轉，並沒有工人在場。
瑞士法規規定，工人每天的工作時長不能超過16個小時。因此，沃特金斯製定了一個兩班8小時的時間表，中間有兩段4小時的間隔，機器可以自動運轉。他設計了一個公式，預測流程中的每個環節何時需要進行人工幹預。他說：“我們可以用每天16個小時的勞動力達成24小時的生產。”格拉西亞斯讓沃特金斯成為他公司的合夥人，他們成了一對靈魂伴侶，兩人甚至住在一起，因為他們對於“如何殺入製造業，改造企業，讓它們變得更有效率”達成了高度的共識。而這正是他們在2007年為馬斯克和特斯拉所做的事情。
供應鏈問題
第一個任務是要處理英國供應商的碳纖維麵板、擋泥板和車門的問題。馬斯克訪問該公司後，與公司經理激烈交鋒。幾個月後，他們打電話說不幹了，他們滿足不了馬斯克的要求，取消了雙方簽訂的合同。
馬斯克一得到這個消息，就給身在芝加哥的沃特金斯打電話。他說：“我在私人飛機上，會到芝加哥接你，我們一起去解決這個問題。”在英格蘭，他們把機器打包裝上飛機，隨後飛往法國，那裏的索蒂拉複合材料公司已經同意承擔機器改造的工作。馬斯克擔心法國工人沒有他本人那麽敬業，所以他給他們講了一段鼓舞人心的話。“請不要現在罷工或者休假，否則特斯拉這家公司就完蛋了。”他懇求道。在盧瓦爾河穀的一個酒莊吃完晚餐後，他留下了沃特金斯來教工人如何使用碳纖維，讓他們的生產線高效運轉。
車身麵板的問題導致馬斯克開始擔心供應鏈的其他部分，所以他要求沃特金斯通盤梳理整個係統，結果他發現這就是一場噩夢。生產過程始於日本，該國為鋰離子電池包生產電池單元。70個電池單元粘在一起形成電池塊，然後運到泰國叢林中的一個臨時工廠，該廠曾經生產燒烤架。在那裏，它們會被組裝成一個電池包，其中附有管網作為冷卻裝置。這些電池包不能用飛機運輸，所以必須走海路運抵英國，然後會被送到路特斯的工廠，在那裏組裝成跑車的底盤。車身麵板來自法國的新供應商。隨後，帶有電池的車身將橫跨大西洋，通過巴拿馬運河運到位於帕洛阿爾托附近的特斯拉裝配廠。在那裏，有團隊負責最後的組裝，包括ac推進公司的電機和動力傳動係統。當一個電池包最終組裝到一輛消費者購買的新車當中時，它其實已經遊曆了世界各地。
這個過程不僅在物流上大費周章，而且給公司的現金流帶來了問題。在這趟旅程開始時，每個電池單元的成本是1.5美元，加上人工費，一塊由9 000個電池單元組成的完整電池包需要15 000美元。特斯拉必須預付這些費用，但這些電池包要在9個月後才能完成世界之旅被裝到車上，再將車交付給消費者。其他供應過程漫長的零部件也同樣燒錢。外包的確可能幫你省錢，但會吞噬公司的現金流。
讓問題變得更複雜的是，這款車的設計已經變得過於複雜，一部分原因是馬斯克改來改去。他後來承認：“簡直就是一堆垃圾的大雜燴，蠢透了。”底盤變重了40%，不得不對其進行重新設計才能適合裝配電池包，這還導致他們不能複用路特斯公司所做的碰撞測試結果。馬斯克說：“迴過頭來看，如果設計從一張白紙開始，而不是試圖對路特斯elise做改型設計，那一定是更明智的做法。”至於動力傳動係統，ac推進公司幾乎沒有一項技術對生產電動車來說是可用的。馬斯克說：“我們全都給搞砸了。”
沃特金斯前往特斯拉的帕洛阿爾托工程總部，與艾伯哈德一起收拾這一混亂局麵。他震驚地發現，根本沒有一張生產roadster所用材料的清單。換句話說，關於生產車輛的每個零部件，以及特斯拉為每個零部件支付了多少錢，根本沒有一份完整的記錄。艾伯哈德解釋說，他正試圖把這些信息轉移到係統分析程序來進行管理，但公司沒有首席財務官，所以就很困難。“沒有材料清單，你就沒法生產。”沃特金斯告訴他，“一輛車有幾萬個零部件，當問題像潮水一樣湧來，你會覺得生不如死。”
當沃特金斯把roadster的真實成本拚湊出來時，他意識到事情甚至比他最悲觀的預測還要糟糕。最初下線的roadster，如果包括管理費用，每輛成本至少需要14萬美元，在產量增加後也不會低於12萬美元。即便每台以10萬美元的價格出售，他們也會虧損。
沃特金斯和格拉西亞斯向馬斯克提交了形勢嚴峻的調查報告。全球化供應鏈這頭吞金獸，以及新車高昂的成本，會讓公司在開始大規模銷售電動車之前耗盡全部資金，包括客戶為預訂roadster支付的款項。沃特金斯說：“那一刻真是不堪迴首。”
格拉西亞斯後來把馬斯克拉到一邊。“這樣下去不行啊，”他說，“艾伯哈德管不好這本賬。”