如果一件事情有可能朝壞的方向發展，就一定會朝最壞的方向發展。
墨菲定律是一種心理學效應，1949年由美國的一名工程師愛德華·墨菲（edward a. murphy）提出的，亦稱墨菲法則、墨菲定理等。
原文為：如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導致災難，則必定有人會做出這種選擇。
根本內容是：如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
夏洛克·福爾摩斯看著大家臉上露出的不可思議的表情，心情分外舒暢。有什麽能夠比讓學生們目瞪口呆更快樂的呢？
帕金森定律（parkinson''sw）是官僚主義或官僚主義現象的一種別稱，被稱為二十世紀西方文化三大發現之一。
也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業病”，源於英國著名曆史學家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標題。
帕金森定律常常被人們轉載傳誦，用來解釋官場的形形色色。帕金森在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來隻有第三條路最適宜。
於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。
如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。
帕金森得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。
這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。
學員們若有所思，他們中的一個年輕人開始反應過來，並且對夏洛克·福爾摩斯說。
老師，再講一個有趣的案例吧？我想聽聽，還有沒有不太一樣的別的原理。
米尼恩是艾克西爾市公共工程部的維修領班，他為人親切和氣，因而深獲市政府高級官員的賞識和稱讚。一名工程部的監工說：“我喜歡米尼恩，因為他有判斷力，又總是愉悅開朗的樣子。”
米尼恩的這種性格恰好適合他的職位：因為他不必做任何決策，自然也沒有和上司的意見有分歧的必要。
後來那名監工退休了，米尼恩接替了監工的職務。和以前一樣，他依然附和大家的意見，上司給他的每個建議，他不經選擇就全部下達給領班，結果造成政策上的互相矛盾，計劃也朝令夕改。
不久整個部門的士氣便大為低落，來自市長、其他官員、納稅人，以及工會工人的抱怨接二連三。
至於米尼恩，他依舊對每個人唯唯諾諾，仍舊在他的上司和部屬之間來迴傳送信息。名義上他是一名監工，實際上他做的卻是信差的工作；他所負責的維修部門則經常超出預算，而原定的工作計劃也無法達成。
簡言之，米尼恩以前是一名稱職的領班，現在卻變成不能勝任的監工了。
這就是著名的彼得原理。美國學者勞倫斯·彼得(dr.urence peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出一個結論：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。
這個概念是管理心理學的一種心理學效應，指出在等級製度中，每個人都會不斷地晉升到自己無法勝任的職位上，直到達到自己的“最高無能”狀態。
在達到這個狀態下，他們無法再有效地完成工作任務，甚至會對組織造成負麵影響。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。
對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。
由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”
每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（pq）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上麵的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上麵拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理對組織和個人也有重要意義。
丁克在李斯汽車維修公司是一名熱忱又聰明的學徒，不久他被聘為正式的機械師。在這個職位上他表現傑出，不但能診察汽車的疑難毛病，還能不厭其煩地加以修複。
於是他又被罹升為該維修廠的領班。然而，在擔任領班之後，他原先對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。
因為不管汽車廠的業務多麽忙碌，他還是會承攬任何他覺得看起來有趣的工作；他總是說：“我們總得把事情做好嘛！”而一旦工作起來，不到完全滿意他絕不輕易罷手。
他事事幹預，極少坐在他的位子上。他常常親自動手修理拆卸下來的引擎，而讓原本從事那件工作的人待站一旁，並讓其他工人苦等地指派新的任務。
結果汽車廠裏總是堆著做不完的工作、總是顯得一團糟，交貨的時間也經常被延誤。
丁克完全不了解，一般顧客並不在乎車子是否修得盡善盡美——他們隻希望能如期取迴車子。
丁克也不明白，大部分工人對薪資比對引擎的興趣還要濃厚。因此，丁克對他的顧客和部屬都不能應付得宜。
從前他是一位能幹的機械師，現在卻成為不勝任的領班了。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。
與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
綜上可以得出彼得原理發生作用的兩個條件，第一，職員隻要在原工作崗位上稱職就會被晉升。第二，晉升的人即使在新的崗位上不稱職也不會被降下去。
那麽，我們如何有效避免彼得原理的發生呢？
1.建立科學、合理、公平、公正的人員選聘機製，客觀評價每一位職工的能力和水平，不僅要考察職工在原崗位上的表現，更要通過考核判斷其是否符合晉升崗位所需的能力要求，選出最能勝任該崗位的人。
2.不要把崗位晉升當成對職工獎勵的主要方式，應建立綜合獎勵機製，更多地以獎金、休假、加薪等方式作為獎勵手段。
3.建立能上能下的考核機製，對於不稱職的管理者應降級，使更有能力的人任職。
4.彼得高地對於每個人都不是固定不變的，而是會隨著個人能力的提升不斷提升的。因此當我們被提升到新的工作崗位後，應該積極學習、不斷提升自己的工作能力，使自身盡快符合新崗位的要求。
我們這個社會既需要想當將軍的士兵，也需要在普通的工作崗位上兢兢業業，把本職工作做到極致的大國工匠們。
在如今這個浮躁的社會裏，除了升職加薪，把自己擅長的工作做到專業——卓越——極致，這也是一條提升我們人生價值的光明之路。
夏洛克·福爾摩斯應邀來給雲岩城最大的公司、麥冬溪礦業集團講課。他的話引起了高層領導的深思，毫無疑問。
夏洛特講到的三種情況或者說錯誤，麥冬溪礦業集團都存在。集團領導們不知道的，是“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”並稱為二十世紀西方文化三大發現。
問題雖然提出來了，但解決之道卻是更難的。怎樣在一個組織裏避免管理弊病，這可是一個永久性的課題。
誰也別指望靠一堂課就能解決，就在夏洛克·福爾摩斯上完課後兩星期，著名的岸沅煤礦大罷工就爆發了！而它正是麥冬溪礦業集團公司下的企業之一。
墨菲定律是一種心理學效應，1949年由美國的一名工程師愛德華·墨菲（edward a. murphy）提出的，亦稱墨菲法則、墨菲定理等。
原文為：如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導致災難，則必定有人會做出這種選擇。
根本內容是：如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。
夏洛克·福爾摩斯看著大家臉上露出的不可思議的表情，心情分外舒暢。有什麽能夠比讓學生們目瞪口呆更快樂的呢？
帕金森定律（parkinson''sw）是官僚主義或官僚主義現象的一種別稱，被稱為二十世紀西方文化三大發現之一。
也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業病”，源於英國著名曆史學家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標題。
帕金森定律常常被人們轉載傳誦，用來解釋官場的形形色色。帕金森在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來隻有第三條路最適宜。
於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。
如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。
帕金森得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。
這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。
學員們若有所思，他們中的一個年輕人開始反應過來，並且對夏洛克·福爾摩斯說。
老師，再講一個有趣的案例吧？我想聽聽，還有沒有不太一樣的別的原理。
米尼恩是艾克西爾市公共工程部的維修領班，他為人親切和氣，因而深獲市政府高級官員的賞識和稱讚。一名工程部的監工說：“我喜歡米尼恩，因為他有判斷力，又總是愉悅開朗的樣子。”
米尼恩的這種性格恰好適合他的職位：因為他不必做任何決策，自然也沒有和上司的意見有分歧的必要。
後來那名監工退休了，米尼恩接替了監工的職務。和以前一樣，他依然附和大家的意見，上司給他的每個建議，他不經選擇就全部下達給領班，結果造成政策上的互相矛盾，計劃也朝令夕改。
不久整個部門的士氣便大為低落，來自市長、其他官員、納稅人，以及工會工人的抱怨接二連三。
至於米尼恩，他依舊對每個人唯唯諾諾，仍舊在他的上司和部屬之間來迴傳送信息。名義上他是一名監工，實際上他做的卻是信差的工作；他所負責的維修部門則經常超出預算，而原定的工作計劃也無法達成。
簡言之，米尼恩以前是一名稱職的領班，現在卻變成不能勝任的監工了。
這就是著名的彼得原理。美國學者勞倫斯·彼得(dr.urence peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出一個結論：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。
這個概念是管理心理學的一種心理學效應，指出在等級製度中，每個人都會不斷地晉升到自己無法勝任的職位上，直到達到自己的“最高無能”狀態。
在達到這個狀態下，他們無法再有效地完成工作任務，甚至會對組織造成負麵影響。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導致無所作為。
對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。
由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”
每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（pq）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上麵的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上麵拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理對組織和個人也有重要意義。
丁克在李斯汽車維修公司是一名熱忱又聰明的學徒，不久他被聘為正式的機械師。在這個職位上他表現傑出，不但能診察汽車的疑難毛病，還能不厭其煩地加以修複。
於是他又被罹升為該維修廠的領班。然而，在擔任領班之後，他原先對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。
因為不管汽車廠的業務多麽忙碌，他還是會承攬任何他覺得看起來有趣的工作；他總是說：“我們總得把事情做好嘛！”而一旦工作起來，不到完全滿意他絕不輕易罷手。
他事事幹預，極少坐在他的位子上。他常常親自動手修理拆卸下來的引擎，而讓原本從事那件工作的人待站一旁，並讓其他工人苦等地指派新的任務。
結果汽車廠裏總是堆著做不完的工作、總是顯得一團糟，交貨的時間也經常被延誤。
丁克完全不了解，一般顧客並不在乎車子是否修得盡善盡美——他們隻希望能如期取迴車子。
丁克也不明白，大部分工人對薪資比對引擎的興趣還要濃厚。因此，丁克對他的顧客和部屬都不能應付得宜。
從前他是一位能幹的機械師，現在卻成為不勝任的領班了。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。
與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
綜上可以得出彼得原理發生作用的兩個條件，第一，職員隻要在原工作崗位上稱職就會被晉升。第二，晉升的人即使在新的崗位上不稱職也不會被降下去。
那麽，我們如何有效避免彼得原理的發生呢？
1.建立科學、合理、公平、公正的人員選聘機製，客觀評價每一位職工的能力和水平，不僅要考察職工在原崗位上的表現，更要通過考核判斷其是否符合晉升崗位所需的能力要求，選出最能勝任該崗位的人。
2.不要把崗位晉升當成對職工獎勵的主要方式，應建立綜合獎勵機製，更多地以獎金、休假、加薪等方式作為獎勵手段。
3.建立能上能下的考核機製，對於不稱職的管理者應降級，使更有能力的人任職。
4.彼得高地對於每個人都不是固定不變的，而是會隨著個人能力的提升不斷提升的。因此當我們被提升到新的工作崗位後，應該積極學習、不斷提升自己的工作能力，使自身盡快符合新崗位的要求。
我們這個社會既需要想當將軍的士兵，也需要在普通的工作崗位上兢兢業業，把本職工作做到極致的大國工匠們。
在如今這個浮躁的社會裏，除了升職加薪，把自己擅長的工作做到專業——卓越——極致，這也是一條提升我們人生價值的光明之路。
夏洛克·福爾摩斯應邀來給雲岩城最大的公司、麥冬溪礦業集團講課。他的話引起了高層領導的深思，毫無疑問。
夏洛特講到的三種情況或者說錯誤，麥冬溪礦業集團都存在。集團領導們不知道的，是“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”並稱為二十世紀西方文化三大發現。
問題雖然提出來了，但解決之道卻是更難的。怎樣在一個組織裏避免管理弊病，這可是一個永久性的課題。
誰也別指望靠一堂課就能解決，就在夏洛克·福爾摩斯上完課後兩星期，著名的岸沅煤礦大罷工就爆發了！而它正是麥冬溪礦業集團公司下的企業之一。