封圖設計&責編|智勇
第3210篇深度好文：9323字|13分鍾閱讀
精選筆記·組織管理·企業文化
本文優質度：★★★★★口感：麻辣米線
筆記君說：
了解人性，才能做好激勵與懲罰；
超越人性，才能做好文化建設。
以下，盡情享用~
管理無非就是兩句話：一個是了解人性，一個是超越人性。所以今天講的內容就是，了解人性和超越人性。
一、了解人性
1.善惡論
人性當中有善有惡。首先我們迴顧一下中國曆史上關於善惡的基本討論。在中國曆史上的思想家裏，關於善惡最早的討論是什麽時候？
是先秦時期，也就是春秋和戰國時期。春秋和戰國時期，從孟子到荀子，再到韓非子，他們對人性就給出了非常明確的迴答，並在不同的主張下麵提出不同的社會治理方案。
首先我們看孟子，孟子主張的是人性向善。有什麽證據呢？我們可以從他的四端說裏看出端倪。
什麽是四端？也就是人的四個善良本性的來源。
他說：
惻隱之心人皆有之，惻隱之心仁之端也；
羞惡之心人皆有之，羞惡之心義之端也；
辭讓之心人皆有之，辭讓之心禮之端也；
是非之心人皆有之，是非之心智之端也。
而惻隱之心，羞惡之心，辭讓之心，是非之心是人之所以成為人，與生俱來的四個善良的本性。經過後天的教育、教化、開發、培養，自然可以在他們身上開發出仁、義、禮、智的品德來，這是孟子的主張。
我給大家簡單分享一下前麵兩個非常核心的善良來源。
第一個是惻隱之心。
惻隱之心就是同情心。同情心誰都有，我們把同情心發揚光大就是愛的來源，就是愛的起點。
第二個是羞惡之心。
羞惡之心人皆有之，羞惡之心義之端也。這個“義”可以被簡單的理解為正義，就是說當我們每個人做了一件傷害別人的事情時，你都會感到內疚，感到自責，有時候會失眠，我們把這個發揚光大就是正義的起點。
孟子的主張是人心向善，我們作為管理者應該怎麽做呢？
應該創造一個好的環境把“善”發揚光大。
這就是儒家關於社會治理的基本結論，儒家的主張就是仁愛，去愛人。
管理的出發點是“讓人愛”。
儒家思想的核心是由孔子奠定的。孔子主張仁，孟子主張義，仁的核心就是一個“單人”和“二”。
仁是什麽意思？就是仁者愛人，仁者愛別人。
仁有高低兩個境界，也就是忠恕。低的境界是恕，就是“己所不欲勿施於人”，高的境界是忠，就是要“已欲立而立人，己欲達而達人”，什麽意思呢？
自己要立，也要允許別人立、幫助別人立；自己要達，也要允許別人達、幫助別人達。
現在來講就是成全別人，幫助別人成功。這句話聽起來很平實，但蘊含了深刻的道理。有誰不希望自己的人生成功呢？有誰不希望自己的人生出彩呢？
所謂人同此心，心同此理。既然如此，我們一定要成全別人，幫助別人成功。
當然這個世界上也不是所有人都有這樣的能力，因為我自己還沒有成功怎麽幫助別人成功？
但是各位老板是有條件的，你立之後幫助你的員工立，你達之後幫助你的員工達，這是仁的最高境界。
鬆讚酒店外景
在先天“向善”的基礎上不斷提高修養，去粗取精，去偽存真，去掉人性中偽的、惡的成分，讓你變得越來越純粹，最終變成一個高尚的人，然後立人達人。
這也就是大學裏講的順序，一個人先悟道修身，然後齊家，治理好你的家庭，在家庭和諧的基礎上治國，治國的前提下再來平天下，這就是儒家。
荀子在孟子之後，是儒家的最後一個大師。他認為人性惡，但這種人性惡的觀念是人性當中有惡，不是主張人性本惡。在人性有惡的情況下，我們該怎麽做呢？
還是有教化的空間，所以荀子的解決方案就是“禮儀加上法製”。禮儀對他進行教育，進行開發，如果不靈的話用法來規製，所以荀子的解決方案是禮法並用，教化和規製雙管齊下。
到韓非子就徹底的變成人性本惡，他認為人生來就是自私自利、趨利避害的，是惡的。那麽人性是赤裸裸的“惡”的情況下該怎麽治理？
法製。所以法家主張的解決方案就是“讓人怕”，主張不養恩愛之心而增威嚴之勢。
2.三種領導風格
在儒家及法家的影響之下，企業裏麵會出現什麽樣的領導行為呢？根據台灣大學鄭伯塤教授的研究，華人社會的領導身上大概體現出三種領導風格。
1德行型領導
德行領導什麽特點呢？
行為和品質高超，公私分明、正直廉潔、以身作則、率先垂範，我給大家舉個例子。
華為是目前國人關注的對象，任正非在率先垂範上做的很是突出。
比如說在戰火紛飛的中東伊拉克，他親自到前線去看望一線的銷售人員，那幫人說趕緊走要不然有可能會出現不測。任正非說假如我貪生怕死何來讓你們衝鋒陷陣，這就是領導者的率先垂範，這是儒家的主張。
2仁慈領導
仁慈領導什麽特點呢？
特別照顧體諒他人，對下屬特別寬厚，對下屬方方麵麵的關照。
比如說他的父母在鄉下得了病，你在北京找一個專家醫。他的孩子上幼兒園沒有著落，你給他找一個幼兒園。這都是施恩的表現。施恩的最高境界在我看來一定是成全別人，讓別人在職業上成功。
施恩在中國有一個非常突出的特點，這跟西方不一樣，西方講工作是工作，工作之外跟我沒有關係，工作表現好就給你漲工資。
中國不一樣，中國施恩很多是工作之外的東西給你關心，比如剛才說給他的父母找一個專家醫，給他的孩子找一個幼兒園，這都是中國式施恩非常典型的做法。
3威權領導
威權式領導的風格是在下屬麵前整飾自己的形象，通過教誨和懲罰展示權威，讓人怕。
3.如何做到恩威並施
儒家是讓人愛，法家是讓人怕，大家說是讓人愛好還是讓人怕好？當然是讓人又愛又怕最好，那麽如何讓人又愛又怕呢？
恩威並施就可以讓人又愛又怕。我們可以給哪些方麵的恩呢？
我們進行了簡單的總結，根據需求層次理論，每個層次下麵都可以梳理出不同的恩和威。
第一是生理上的需要。給他物質獎勵，加薪，按照級別提供交通出差和餐飲補貼，提供帶薪年假，增加年假的時間，提供身體鍛煉的機會，比如說提供健身中心的健身卡，改善勞動條件，等等。
第二是安全上的需要。比如說提供安全而穩定的工作，這非常重要，安全感對員工來講，尤其是對於沒有創意精神的員工來講無比重要，給他提供工作的安全感，這是對他的恩。
第三是社會的需要。比如說每年可以公款旅遊一次，以部門為單位，或者以公司為單位，讓大家滿足休閑和交往的需要。
第四是尊重的需要。人都非常講究尊嚴和麵子，尊嚴和麵子值錢麽？
值錢，尊嚴是有價的。尊嚴的需要包括口頭表揚，比如說“你說的真清楚，這是你的優勢，你是專家，你在這個事情上做得比我好多了”。
第五是自我實現的需要。我給大家分享兩個方式，授權與授責。
授權不如授責，大家平時對授權注意的比較多，但是我給大家建議的是授權不如授責來的效果好。
美國有個學者做研究，研究美國的兩個養老院，一個養老院就是進養老院之後什麽活都沒有，混吃等死。
另外一個養老院是進入到養老院之後，給每個老先生、老太太都分配工作，有一些負責打掃廁所，有一些負責打掃院子，有一些人負責清理廚房，有一些負責整理花壇。
結果發現第二類的養老機構這幫老人平均活得比第一類長得多，因為他們有事幹，因為他有責任感，因為他認為自己有用。
那麽有什麽“威”呢？剝奪生理的需要，剝奪安全的需要，剝奪社會的需要，剝奪尊重的需要，剝奪自我實現的需要。
比如說公平競爭當中末尾淘汰，很多組織一般不會用末位淘汰，造成人人自危、組織當中協作的氛圍降低。所以末位淘汰是非常不好的做法，實際上剝奪了人的自我實現需要，也剝奪人的安全感。
恩威並施才可以做到讓人又愛又怕，接下來的問題是既要給人恩又要給人威，應該是恩在前還是威在前？現實當中要看碰到什麽人。在中國曆史上一般而言都是威在前，恩在後，隻能先打後揉，先揉後打就沒有用。
為什麽威在前恩在後？因為先給威嚴重降低他的希望，然後再給恩一下子感恩戴德。
今天在企業裏麵一定是連續的做威恩，不能指望一勞永逸。在恩威的問題上我給大家支一招，那就是恩惠分次給予，打擊一次完成。恩惠分次給予有幾種操作的方法。
第一種操作，給恩惠的時候一次不要給得太多。
比如說漲工資一年隻能漲10%到15%，不能漲50%，你年年漲50%他的胃口馬上就上來了，他拿到這個漲的工資之後頭一個月感動，第二個月還好，第三個就覺得正常。
所以一年隻能漲5%到10%，恩惠分次給予。當然恩惠分次給予有一個反其道而行之的做法，對於特別喜歡的人才一定要一次給足。
舉個例子，1932年希特勒在歐洲掀起排猶的浪潮，歐洲的猶太人紛紛開始在美國找工作。愛因斯坦聯係普林斯頓大學，普林斯頓大學的校長問他期望的年薪是多少？
愛因斯坦說三千美元。大家猜猜看普林斯頓大學給愛因斯坦多少錢？一萬五千美元，是愛因斯坦期望年薪的五倍，一個善意的行動徹底買下了愛因斯坦對普林斯頓的忠誠。
對於特別想要的人才一定要一次給足，超過他的期待。這個很簡單，比如說麵試的時候會問他期望的年薪是多少，然後給他期望年薪的兩倍或者三倍，一下子買到他一生的忠誠。
第二種操作是恩惠分開給予。
組織當中的資源畢竟是有限的，不能把所有的好處都給一個人，別人怎麽在這裏呆，別人就會很不平衡，就會離開。
所以一定要恩惠分開給予，分開給予的時候一定要根據每個人不同的需求給恩惠，比如說對家裏麵經濟負擔比較重的人漲工資，而給那些剛畢業的大學生，他更在意的是職業上有所發展，你給他位置，對那些要名譽的給他五一勞動獎章。
打擊要一次完成
對於公司當中特別不喜歡的人一次就讓他滾蛋，打擊一次完成，而不要留下後患，留在公司當中不痛不癢的，結果心裏留下恨你的根，之後在公司當中就產生各種各樣的組織破壞行為，這是打擊一次完成。
上麵我們講恩威並施才能讓人又愛又怕，三種領導風格在儒家的影響下麵就出現德行型領導和仁慈型領導，在法家的傳統下麵就出現威權式的領導。
效果大概是這樣，仁慈型領導會讓員工產生感恩圖報的心理，而德行型領導則可能讓員工自動跟隨你的腳步，他就會順從。
總體來說，領導的效果：
恩威並施最好，
恩而寡威次之，
有恩但是沒有威，
再次之是恩威皆無，
最差的是威而寡恩。
這裏麵有一個問題大家思考一下，為什麽恩威皆無比威而寡恩要好呢？
因為你什麽好處都沒有給大家，老是耍威風，你是誰，你憑什麽，什麽好處都沒有，隻耍威風的領導是最差的領導。
總之，因為人性有善有惡，組織管理當中一定要剛柔並濟，有陰有陽，就像我們中醫一樣陽太旺就補補陰，陰如果太盛就去補補陽，陰陽平衡才是和諧狀態。
▲長按圖片保存可分享至朋友圈
場上暴君，場下朋友，工作魔鬼，生活好人，這就是最佳平衡，這樣剛柔並濟才能起到效果。剛是法家帶來的，柔是儒家的教誨，儒法並用，這樣才能達到大治的境界。
4.製度的建設
中國兩千年來，是以儒為主，我們的製度一直是薄弱的，但是現在市場經濟的條件下必須要建立製度。如何有效地建立製度？
第一，製度設計的時候要合理，然後不斷的完善。在製定製度階段一定要把所有的可能性想到，盡量讓製度沒有或者減少漏洞。
第二，程序正義。你製定製度的過程一定要讓將來被這個製度管的對象參與，比如說你管員工，一定要有員工的參與，這樣他就認為這個製度是我製定的，必須要執行。
▲長按圖片保存可分享至朋友圈
第三，目的性。要達成目標還要定期清理，商鞅變法之所以成功，最重要的原因就是富國強兵的目標明確。
第四，建立製度要做到領導率先垂範。所以組織當中建立製度的權威首先要約束統治者。
第五，嚴格執行製度和規則。大家知道中國民營企業發展曆程大致是一樣的，剛開始肯定是遊擊隊，遊擊隊到一定的階段變成正規軍，變成正規軍的時候必要的做法就是建立製度，建立各種流程架構。
華為就是這樣的，剛開始是遊擊隊，後來建立正規軍，做法就是請國外的知名機構做諮詢。
當時華為1個月花100萬美元讓ibm派幾個研發工程師手把手教研發管理，你想想看遊擊隊變成正規軍，新的製度約束讓員工渾身不自在。
所以剛開始有很多人抵觸，很多人覺得那個東西水土不服，不適合中國企業。這個時候任正非提出一個口號，一定要先僵化，固化然後再優化。
5.物質激勵與非物質激勵
當今的組織裏麵，你發現什麽最有用，製度也好，文化也好，最後都沒有激勵措施有用。激勵當中什麽最有用呢？
分錢最有用，組織當中最重要的事情是把錢分好，所以我們要把人性和激勵結合起來。
人的需求從低到高，依次為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。但低級需求滿足以後迅速就沒感覺了，所以應該有更高級的激勵手段來激發他們。
在我看來，激勵無非就是找到每個人的癢點，也就是每個人的需求，然後製定一個相應的激勵包而已。隻有需求得到滿足的人才會成為人格健全的人，人格健全的人，人性當中正麵的元素才會被激發出來。
激勵大致可以分為物質激勵和非物質激勵。
1物質激勵
比如說華為強調奮鬥者為本，一定不能讓雷鋒餓肚子，這是任正非的理念。
中國多數民營企業是老板的企業，所以最後企業利潤歸誰？歸老板，而華為不是這樣的，是利益相關者，員工就是這個企業的主人。
華為今天有18萬員工，大概有一半左右的員工持有華為股份，任正非作為一個創始人占的股份不會超過1.2%。
2非物質激勵
非物質激勵包括願景激勵、事業激勵、感情激勵等等。
舉個例子，鳳凰衛視從1997年開播到現在已經變成全球華人社會最有影響力的媒體，鳳凰衛視在激勵上有很多值得借鑒的地方。這些招多數都是非物質激勵，比如資源本身人格化，品牌人格化。什麽意思？
你看鳳凰衛視的欄目基本上都是以主播的名字來命名的，比如魯豫有約等等，全都是以主播的名字命名，欄目辦得好壞事關主播的臉麵，主播一定有12分的動機把欄目辦好。
鳳凰衛視的老板劉長樂說：“西方企業是理性的、製度化的，也強調凝聚力，但他們的鼓勵機製和我們不一樣，他們更多是靠報酬、責任心、職業道德。
中國企業習慣於用感情感召的方式來激發員工努力為公司工作，靠的是一種大家庭式的情感紐帶。鳳凰的企業凝聚力靠的就是情感，隻有在感情上融合溝通，公司員工才能對管理者有充分的信任，這也是企業邁向人文管理的核心。”
心理按摩也是非物質激勵的做法。心理按摩分兩種，一種是下對上的按摩，一種是上對下的按摩。
我們堅決反對下對上的按摩，但是我們支持鼓勵上對下的按摩，因為你不能要求員工當聖人，每個員工身上都有缺點，你一定要根據他的特點對他進行按摩。上對下的按摩怎麽做才能恰到好處？
我給大家提供2個建議。
第一，你誇下屬一定要真誠。如何做到真誠呢？
懷著感恩的心就可以做到真誠，如果你感謝員工對公司做出的每個貢獻，感謝員工取得的每一點進步，懷著感恩的心就可以做到真誠。
如果你誇員工誇的不真誠，員工也不是傻子，他可以聽出好壞話來，員工會以為老板是不是在諷刺我，那就沒有效果了。
第二，誇員工的時候一定要有針對性。什麽意思呢？
你誇的一定是他身上有的，一定要花功夫了解每個員工的工作。
公司當中定戰略是老板的事，那麽戰略定好之後，管理者的職責就是了解每個員工的工作，從而有針對性地激勵。
二、超越人性打造卓越文化
管理不僅僅是要了解人性、順應人性，更要超越人性，激發人性當中的善，而建設卓越文化就是超越人性的途徑之一。
製度控製有它的必要性，但是大家也要認識到製度控製的不足，因為製度控製是後設的，不是前設的，隻有出了問題才會設定一個製度。
製度再嚴密也百密一疏，你沒有辦法把所有可能的問題預想到，而且，製度非常嚴密之後會讓員工產生逆反心理，你越是嚴格控製，他越是想看看有什麽漏洞。
對於90後，如果製度控製特別嚴格的話，對他來講不是一個好事情，一定要有開放、平等的文化，讓他能夠隨意發揮自己，這才是今天管理當中必須要麵對的。
任正非說生意終將死亡，唯有文化生生不息，你看曆史上基業常青的企業，惠普、ibm，之所以能夠有將近一百年的曆史，都跟非常強的文化有關，他們的業務不斷的變，他們的競爭場域不斷在變，但是文化的核心沒有變。
▲長按圖片保存可分享至朋友圈
1.文化是什麽？
文化是理念、文化是氛圍、文化是磁場、文化是性格、文化是習慣。文化的最高境界一定是習慣，心靈深處的習慣。
心靈深處的習慣就是文化，什麽意思？當你遇到一個情景的時候，會自動自發的作出某一種反應，根本不經過大腦的思考。這就是文化，未經提醒的自覺，內心深處的習慣就是文化。
文化有兩個定義，一個是寬定義，一個是窄定義。
文化的寬定義是人類創造的一切東西，就等同於文明。當然，文明、文化是有層次的。
外圍的是物質文化，中間是製度文化，核心的是價值觀和信仰。
製度文化在國家層麵是憲法和法律，在組織當中是各項規章製度，包括財務製度、人力資源製度等。
文化的核心層麵就是價值觀和信仰，中國人兩千年來一直是以儒家為核心，其次是道教和佛教，這就是核心的價值觀和信仰文化。
文化的窄定義是，文化是一群人共同擁有的核心價值觀和外顯化的行為方式。而核心的價值觀我們是看不見摸不著的，如何判定這個組織的文化風貌和精神風貌呢？從外顯化的行為方式來倒推。
關於企業的文化建設，葛蘭西的霸權概念可以提供一些啟發。霸權是什麽意思呢？
有兩個定義，第一個定義是加上consent，這就是霸權，是強迫，consent是同意。所以霸權就是強迫加同意。
第二個定義就是presentyourowninterestasinterestofall。把你自己的利益表述為所有人的利益，把你自己的夢想表述為所有人的夢想。
老板在企業裏麵建設文化，就是把自己的利益表述為所有人的利益，把自己的夢想變成所有人的夢想，這就是霸權。
當李彥宏動員別人加盟百度團隊的時候他就這麽說，讓我們兄弟幾個創造一個屬於中國人的搜索引擎。這是李彥宏自己的夢，但是他把它變成所有人的夢，所以百度就是李彥宏的文化霸權。
但是你提出的這個東西一定要代表先進文化，代表多數人的利益，多數人才會接受你的理念。
2.文化資本是企業的護城河
近代以來，從馬克思開始，西方很多理論家根據自己的標準把人分成不同的階級，馬克思根據經濟資本把人分成資本家和工人，分成資產階級和無產階級。
包括廠房、土地、機器，還有流動資金這些都是資本，有資本的成為資本家，沒有資本的成為工人，出賣自己的勞動力，這就是經濟資本的概念。
上個世紀，芝加哥大學經濟學的貝克教授提出第二種資本——人力資本。
德國和日本之所以能夠迅速實現經濟複興，是因為人力資本，是全體人口受教育程度和技能的總和。
後來社會學家又提出新的資本叫社會資本，也就是人際關係網絡。
你認識誰，你認識的這個人手裏有多少資源，你認識的人在你困難的時候會不會出手幫助你，這就是社會資本。
文化資本是品味，是底蘊。貴族最重要的定義就是文化品位比較高的人，人類基本上追求的順序大概是富貴雅。
基於資源的企業觀認為企業的競爭優勢來源於企業獨特的資源。
第一，這個資源是有價值的；
第二，是不可複製的；
第三，是稀缺的。
當你打造你的護城河，讓其他的競爭對手更難複製，哪個最難複製？
文化資本最難，社會資本次之，人力資本再次之，經濟資本最容易。
人力資本，你有錢總是可以挖非常厲害的人。
社會資本對於大家來講是什麽？是企業的口碑，在你出現困難的時候，你的合作夥伴在多大程度上會出手相助。這需要你長期的積累，需要積累你的商譽。
文化資本，也就是一群人身上體現出現的獨特的精神魅力，這個是最難複製的，在這個意義上可以說隻有文化生生不息，文化是企業最高的護城河。
鬆讚酒店內景
3.偉大的企業目標
建立偉大的企業文化，從而超越人性的重中之重是如何設立一個偉大的企業目標。
偉大的企業目標包括哪些呢？我總結有四種。
第一種，探索發現。
創新、冒險、好奇心、求知欲，雷軍前些年在他們公司的年會上說了一句非常振奮人心的話，他說“我們要去到別人連夢想都未曾抵達的地方”。
第二種，利他主義。
利他主義意味著什麽呢？
比方海底撈充滿了利他主義，海底撈的員工給顧客提供“變態式”的服務，你說他自己有沒有成就感，有啊。當你給了別人一個關愛，別人對你特別感謝，那時候你獲得的成就可能是更持久的。
第三種，追求卓越。
比方說蘋果，蘋果是一個追求卓越，追求完美，精益求精的典範。喬布斯的養父在打家具的時候跟喬布斯說了一句話，你不能因為別人看不見裏邊就忽視它的存在。
▲長按圖片保存可分享至朋友圈
這個理念給喬布斯後來的追求卓越、精益求精帶來了非常重要的影響。
第四種，英雄主義。
英雄主義包括什麽特點？
雄心膽量、勇敢自信、堅定。華為建立不到十年，任正非就誇下海口說，二十年之後電信市場三分天下，華為必有其一。
華為的競爭優勢來源於管理體係與文化體係，管理體係是硬的，而文化體係是軟的，一軟一硬相得益彰。
它的管理體係是完全從西方學的，所以今天的華為既是中國的公司，也是西方的公司。
它的戰略是由美世給它提供的，它的商業模式是貝恩給它提供的，它的財務管理是畢馬威等給它提供的，它的品牌管理是正邦和奧美給它提供的，等等。這是它的管理體係。
另一方麵，華為也有強大的文化體係。任正非說，組織的統一必須建立在思想和文化建設的基礎上。
華為第一次創業的特點是靠創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司發展到初具規模。
第二次創業的目的是可持續發展，各項工作與國際接軌。它的特點就是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、牽引精神、個人動力變成一種氛圍，讓它形成一個場，以推動和導向未來發展。
而氛圍和場就是文化作用的機製。
華為的文化經過多次演變，最後濃縮為三句話，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”
這三句話是經過二十年思考濃縮出來的，講的非常到位。
第一，以客戶為中心。這是華為所有競爭力的來源，所有價值產生的來源，要求華為的每一個員工必須知道我們的價值是怎麽來的，那就是給客戶創造價值。
第二，以奮鬥者為本。華為是一個讓員工在這個過程中獲益的公司，以奮鬥者為本，不能讓員工吃虧，華為的員工一半都有股份，以奮鬥者為本。
第三，長期堅持艱苦奮鬥。這是華為防止富貴病，高瞻遠矚的做法。一個企業成功之後會怎麽樣呢？
會驕傲自滿、得意忘形，公司裏麵的各種官僚主義全出來了，你一旦驕傲自滿、得意忘形的時候，失敗的種子就種下了。
三、文化建設模型
最後我給大家分享一下我提出來的一個文化建設模型。這個模型的前提是自上而下的文化建設，自上而下的文化建設分三步：
第一步是理念，就是你今天看了一本書，或者到美國矽穀轉了一圈，u看書ww.uukashu受到了啟發，從而提出了一個理念。
第二步是氛圍，理念必須要向前推進，才可能真正地落地生根，氛圍就是要形成規範。
第三步，將氛圍做到習慣，習慣已經到了個人層麵。
什麽樣的力作用於這三個階段呢？
第一，高層領導的帶動力、目標願景的牽引力作用於理念。
第二，中層領導的傳輸力、文化活動的感染力作用於氛圍。
第三，英雄人物的示範力、激勵機製的保障力作用於習慣。
讓一個理念變成員工的習慣：
第一個是英雄人物的示範力。什麽樣的人在職場上提拔最快，對員工來講發出了明確的信號，這就是英雄人物的示範力。
第二個就是激勵機製的保障力。激勵機製是塑造員工行為的硬性力量，如果要注重創新，一定要把創新者變成英雄。
*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
筆記俠好課推薦：
彼得·德魯克說：“企業管理的本質，就是人的管理。”
有20年的管理經驗，橫跨央企、外企、民企、合資等幾種企業形態管理實戰經驗的外灘商學院創始人葉阿次，將“人的管理”拆解為一套係統的知識體係，包含5個主題：看準人、用好人、提升人、留住人、跟對人。
通過這門課，你將收獲：
1.完整有體係，可直接拿來用的100個科學管理方法論
2.掌控外在人、事、物的管理思維
3.綜合心理學、腦科學、社會學等當代研究成果的管理學前沿知識，了解世界管理精英的思考維度
第3210篇深度好文：9323字|13分鍾閱讀
精選筆記·組織管理·企業文化
本文優質度：★★★★★口感：麻辣米線
筆記君說：
了解人性，才能做好激勵與懲罰；
超越人性，才能做好文化建設。
以下，盡情享用~
管理無非就是兩句話：一個是了解人性，一個是超越人性。所以今天講的內容就是，了解人性和超越人性。
一、了解人性
1.善惡論
人性當中有善有惡。首先我們迴顧一下中國曆史上關於善惡的基本討論。在中國曆史上的思想家裏，關於善惡最早的討論是什麽時候？
是先秦時期，也就是春秋和戰國時期。春秋和戰國時期，從孟子到荀子，再到韓非子，他們對人性就給出了非常明確的迴答，並在不同的主張下麵提出不同的社會治理方案。
首先我們看孟子，孟子主張的是人性向善。有什麽證據呢？我們可以從他的四端說裏看出端倪。
什麽是四端？也就是人的四個善良本性的來源。
他說：
惻隱之心人皆有之，惻隱之心仁之端也；
羞惡之心人皆有之，羞惡之心義之端也；
辭讓之心人皆有之，辭讓之心禮之端也；
是非之心人皆有之，是非之心智之端也。
而惻隱之心，羞惡之心，辭讓之心，是非之心是人之所以成為人，與生俱來的四個善良的本性。經過後天的教育、教化、開發、培養，自然可以在他們身上開發出仁、義、禮、智的品德來，這是孟子的主張。
我給大家簡單分享一下前麵兩個非常核心的善良來源。
第一個是惻隱之心。
惻隱之心就是同情心。同情心誰都有，我們把同情心發揚光大就是愛的來源，就是愛的起點。
第二個是羞惡之心。
羞惡之心人皆有之，羞惡之心義之端也。這個“義”可以被簡單的理解為正義，就是說當我們每個人做了一件傷害別人的事情時，你都會感到內疚，感到自責，有時候會失眠，我們把這個發揚光大就是正義的起點。
孟子的主張是人心向善，我們作為管理者應該怎麽做呢？
應該創造一個好的環境把“善”發揚光大。
這就是儒家關於社會治理的基本結論，儒家的主張就是仁愛，去愛人。
管理的出發點是“讓人愛”。
儒家思想的核心是由孔子奠定的。孔子主張仁，孟子主張義，仁的核心就是一個“單人”和“二”。
仁是什麽意思？就是仁者愛人，仁者愛別人。
仁有高低兩個境界，也就是忠恕。低的境界是恕，就是“己所不欲勿施於人”，高的境界是忠，就是要“已欲立而立人，己欲達而達人”，什麽意思呢？
自己要立，也要允許別人立、幫助別人立；自己要達，也要允許別人達、幫助別人達。
現在來講就是成全別人，幫助別人成功。這句話聽起來很平實，但蘊含了深刻的道理。有誰不希望自己的人生成功呢？有誰不希望自己的人生出彩呢？
所謂人同此心，心同此理。既然如此，我們一定要成全別人，幫助別人成功。
當然這個世界上也不是所有人都有這樣的能力，因為我自己還沒有成功怎麽幫助別人成功？
但是各位老板是有條件的，你立之後幫助你的員工立，你達之後幫助你的員工達，這是仁的最高境界。
鬆讚酒店外景
在先天“向善”的基礎上不斷提高修養，去粗取精，去偽存真，去掉人性中偽的、惡的成分，讓你變得越來越純粹，最終變成一個高尚的人，然後立人達人。
這也就是大學裏講的順序，一個人先悟道修身，然後齊家，治理好你的家庭，在家庭和諧的基礎上治國，治國的前提下再來平天下，這就是儒家。
荀子在孟子之後，是儒家的最後一個大師。他認為人性惡，但這種人性惡的觀念是人性當中有惡，不是主張人性本惡。在人性有惡的情況下，我們該怎麽做呢？
還是有教化的空間，所以荀子的解決方案就是“禮儀加上法製”。禮儀對他進行教育，進行開發，如果不靈的話用法來規製，所以荀子的解決方案是禮法並用，教化和規製雙管齊下。
到韓非子就徹底的變成人性本惡，他認為人生來就是自私自利、趨利避害的，是惡的。那麽人性是赤裸裸的“惡”的情況下該怎麽治理？
法製。所以法家主張的解決方案就是“讓人怕”，主張不養恩愛之心而增威嚴之勢。
2.三種領導風格
在儒家及法家的影響之下，企業裏麵會出現什麽樣的領導行為呢？根據台灣大學鄭伯塤教授的研究，華人社會的領導身上大概體現出三種領導風格。
1德行型領導
德行領導什麽特點呢？
行為和品質高超，公私分明、正直廉潔、以身作則、率先垂範，我給大家舉個例子。
華為是目前國人關注的對象，任正非在率先垂範上做的很是突出。
比如說在戰火紛飛的中東伊拉克，他親自到前線去看望一線的銷售人員，那幫人說趕緊走要不然有可能會出現不測。任正非說假如我貪生怕死何來讓你們衝鋒陷陣，這就是領導者的率先垂範，這是儒家的主張。
2仁慈領導
仁慈領導什麽特點呢？
特別照顧體諒他人，對下屬特別寬厚，對下屬方方麵麵的關照。
比如說他的父母在鄉下得了病，你在北京找一個專家醫。他的孩子上幼兒園沒有著落，你給他找一個幼兒園。這都是施恩的表現。施恩的最高境界在我看來一定是成全別人，讓別人在職業上成功。
施恩在中國有一個非常突出的特點，這跟西方不一樣，西方講工作是工作，工作之外跟我沒有關係，工作表現好就給你漲工資。
中國不一樣，中國施恩很多是工作之外的東西給你關心，比如剛才說給他的父母找一個專家醫，給他的孩子找一個幼兒園，這都是中國式施恩非常典型的做法。
3威權領導
威權式領導的風格是在下屬麵前整飾自己的形象，通過教誨和懲罰展示權威，讓人怕。
3.如何做到恩威並施
儒家是讓人愛，法家是讓人怕，大家說是讓人愛好還是讓人怕好？當然是讓人又愛又怕最好，那麽如何讓人又愛又怕呢？
恩威並施就可以讓人又愛又怕。我們可以給哪些方麵的恩呢？
我們進行了簡單的總結，根據需求層次理論，每個層次下麵都可以梳理出不同的恩和威。
第一是生理上的需要。給他物質獎勵，加薪，按照級別提供交通出差和餐飲補貼，提供帶薪年假，增加年假的時間，提供身體鍛煉的機會，比如說提供健身中心的健身卡，改善勞動條件，等等。
第二是安全上的需要。比如說提供安全而穩定的工作，這非常重要，安全感對員工來講，尤其是對於沒有創意精神的員工來講無比重要，給他提供工作的安全感，這是對他的恩。
第三是社會的需要。比如說每年可以公款旅遊一次，以部門為單位，或者以公司為單位，讓大家滿足休閑和交往的需要。
第四是尊重的需要。人都非常講究尊嚴和麵子，尊嚴和麵子值錢麽？
值錢，尊嚴是有價的。尊嚴的需要包括口頭表揚，比如說“你說的真清楚，這是你的優勢，你是專家，你在這個事情上做得比我好多了”。
第五是自我實現的需要。我給大家分享兩個方式，授權與授責。
授權不如授責，大家平時對授權注意的比較多，但是我給大家建議的是授權不如授責來的效果好。
美國有個學者做研究，研究美國的兩個養老院，一個養老院就是進養老院之後什麽活都沒有，混吃等死。
另外一個養老院是進入到養老院之後，給每個老先生、老太太都分配工作，有一些負責打掃廁所，有一些負責打掃院子，有一些人負責清理廚房，有一些負責整理花壇。
結果發現第二類的養老機構這幫老人平均活得比第一類長得多，因為他們有事幹，因為他有責任感，因為他認為自己有用。
那麽有什麽“威”呢？剝奪生理的需要，剝奪安全的需要，剝奪社會的需要，剝奪尊重的需要，剝奪自我實現的需要。
比如說公平競爭當中末尾淘汰，很多組織一般不會用末位淘汰，造成人人自危、組織當中協作的氛圍降低。所以末位淘汰是非常不好的做法，實際上剝奪了人的自我實現需要，也剝奪人的安全感。
恩威並施才可以做到讓人又愛又怕，接下來的問題是既要給人恩又要給人威，應該是恩在前還是威在前？現實當中要看碰到什麽人。在中國曆史上一般而言都是威在前，恩在後，隻能先打後揉，先揉後打就沒有用。
為什麽威在前恩在後？因為先給威嚴重降低他的希望，然後再給恩一下子感恩戴德。
今天在企業裏麵一定是連續的做威恩，不能指望一勞永逸。在恩威的問題上我給大家支一招，那就是恩惠分次給予，打擊一次完成。恩惠分次給予有幾種操作的方法。
第一種操作，給恩惠的時候一次不要給得太多。
比如說漲工資一年隻能漲10%到15%，不能漲50%，你年年漲50%他的胃口馬上就上來了，他拿到這個漲的工資之後頭一個月感動，第二個月還好，第三個就覺得正常。
所以一年隻能漲5%到10%，恩惠分次給予。當然恩惠分次給予有一個反其道而行之的做法，對於特別喜歡的人才一定要一次給足。
舉個例子，1932年希特勒在歐洲掀起排猶的浪潮，歐洲的猶太人紛紛開始在美國找工作。愛因斯坦聯係普林斯頓大學，普林斯頓大學的校長問他期望的年薪是多少？
愛因斯坦說三千美元。大家猜猜看普林斯頓大學給愛因斯坦多少錢？一萬五千美元，是愛因斯坦期望年薪的五倍，一個善意的行動徹底買下了愛因斯坦對普林斯頓的忠誠。
對於特別想要的人才一定要一次給足，超過他的期待。這個很簡單，比如說麵試的時候會問他期望的年薪是多少，然後給他期望年薪的兩倍或者三倍，一下子買到他一生的忠誠。
第二種操作是恩惠分開給予。
組織當中的資源畢竟是有限的，不能把所有的好處都給一個人，別人怎麽在這裏呆，別人就會很不平衡，就會離開。
所以一定要恩惠分開給予，分開給予的時候一定要根據每個人不同的需求給恩惠，比如說對家裏麵經濟負擔比較重的人漲工資，而給那些剛畢業的大學生，他更在意的是職業上有所發展，你給他位置，對那些要名譽的給他五一勞動獎章。
打擊要一次完成
對於公司當中特別不喜歡的人一次就讓他滾蛋，打擊一次完成，而不要留下後患，留在公司當中不痛不癢的，結果心裏留下恨你的根，之後在公司當中就產生各種各樣的組織破壞行為，這是打擊一次完成。
上麵我們講恩威並施才能讓人又愛又怕，三種領導風格在儒家的影響下麵就出現德行型領導和仁慈型領導，在法家的傳統下麵就出現威權式的領導。
效果大概是這樣，仁慈型領導會讓員工產生感恩圖報的心理，而德行型領導則可能讓員工自動跟隨你的腳步，他就會順從。
總體來說，領導的效果：
恩威並施最好，
恩而寡威次之，
有恩但是沒有威，
再次之是恩威皆無，
最差的是威而寡恩。
這裏麵有一個問題大家思考一下，為什麽恩威皆無比威而寡恩要好呢？
因為你什麽好處都沒有給大家，老是耍威風，你是誰，你憑什麽，什麽好處都沒有，隻耍威風的領導是最差的領導。
總之，因為人性有善有惡，組織管理當中一定要剛柔並濟，有陰有陽，就像我們中醫一樣陽太旺就補補陰，陰如果太盛就去補補陽，陰陽平衡才是和諧狀態。
▲長按圖片保存可分享至朋友圈
場上暴君，場下朋友，工作魔鬼，生活好人，這就是最佳平衡，這樣剛柔並濟才能起到效果。剛是法家帶來的，柔是儒家的教誨，儒法並用，這樣才能達到大治的境界。
4.製度的建設
中國兩千年來，是以儒為主，我們的製度一直是薄弱的，但是現在市場經濟的條件下必須要建立製度。如何有效地建立製度？
第一，製度設計的時候要合理，然後不斷的完善。在製定製度階段一定要把所有的可能性想到，盡量讓製度沒有或者減少漏洞。
第二，程序正義。你製定製度的過程一定要讓將來被這個製度管的對象參與，比如說你管員工，一定要有員工的參與，這樣他就認為這個製度是我製定的，必須要執行。
▲長按圖片保存可分享至朋友圈
第三，目的性。要達成目標還要定期清理，商鞅變法之所以成功，最重要的原因就是富國強兵的目標明確。
第四，建立製度要做到領導率先垂範。所以組織當中建立製度的權威首先要約束統治者。
第五，嚴格執行製度和規則。大家知道中國民營企業發展曆程大致是一樣的，剛開始肯定是遊擊隊，遊擊隊到一定的階段變成正規軍，變成正規軍的時候必要的做法就是建立製度，建立各種流程架構。
華為就是這樣的，剛開始是遊擊隊，後來建立正規軍，做法就是請國外的知名機構做諮詢。
當時華為1個月花100萬美元讓ibm派幾個研發工程師手把手教研發管理，你想想看遊擊隊變成正規軍，新的製度約束讓員工渾身不自在。
所以剛開始有很多人抵觸，很多人覺得那個東西水土不服，不適合中國企業。這個時候任正非提出一個口號，一定要先僵化，固化然後再優化。
5.物質激勵與非物質激勵
當今的組織裏麵，你發現什麽最有用，製度也好，文化也好，最後都沒有激勵措施有用。激勵當中什麽最有用呢？
分錢最有用，組織當中最重要的事情是把錢分好，所以我們要把人性和激勵結合起來。
人的需求從低到高，依次為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。但低級需求滿足以後迅速就沒感覺了，所以應該有更高級的激勵手段來激發他們。
在我看來，激勵無非就是找到每個人的癢點，也就是每個人的需求，然後製定一個相應的激勵包而已。隻有需求得到滿足的人才會成為人格健全的人，人格健全的人，人性當中正麵的元素才會被激發出來。
激勵大致可以分為物質激勵和非物質激勵。
1物質激勵
比如說華為強調奮鬥者為本，一定不能讓雷鋒餓肚子，這是任正非的理念。
中國多數民營企業是老板的企業，所以最後企業利潤歸誰？歸老板，而華為不是這樣的，是利益相關者，員工就是這個企業的主人。
華為今天有18萬員工，大概有一半左右的員工持有華為股份，任正非作為一個創始人占的股份不會超過1.2%。
2非物質激勵
非物質激勵包括願景激勵、事業激勵、感情激勵等等。
舉個例子，鳳凰衛視從1997年開播到現在已經變成全球華人社會最有影響力的媒體，鳳凰衛視在激勵上有很多值得借鑒的地方。這些招多數都是非物質激勵，比如資源本身人格化，品牌人格化。什麽意思？
你看鳳凰衛視的欄目基本上都是以主播的名字來命名的，比如魯豫有約等等，全都是以主播的名字命名，欄目辦得好壞事關主播的臉麵，主播一定有12分的動機把欄目辦好。
鳳凰衛視的老板劉長樂說：“西方企業是理性的、製度化的，也強調凝聚力，但他們的鼓勵機製和我們不一樣，他們更多是靠報酬、責任心、職業道德。
中國企業習慣於用感情感召的方式來激發員工努力為公司工作，靠的是一種大家庭式的情感紐帶。鳳凰的企業凝聚力靠的就是情感，隻有在感情上融合溝通，公司員工才能對管理者有充分的信任，這也是企業邁向人文管理的核心。”
心理按摩也是非物質激勵的做法。心理按摩分兩種，一種是下對上的按摩，一種是上對下的按摩。
我們堅決反對下對上的按摩，但是我們支持鼓勵上對下的按摩，因為你不能要求員工當聖人，每個員工身上都有缺點，你一定要根據他的特點對他進行按摩。上對下的按摩怎麽做才能恰到好處？
我給大家提供2個建議。
第一，你誇下屬一定要真誠。如何做到真誠呢？
懷著感恩的心就可以做到真誠，如果你感謝員工對公司做出的每個貢獻，感謝員工取得的每一點進步，懷著感恩的心就可以做到真誠。
如果你誇員工誇的不真誠，員工也不是傻子，他可以聽出好壞話來，員工會以為老板是不是在諷刺我，那就沒有效果了。
第二，誇員工的時候一定要有針對性。什麽意思呢？
你誇的一定是他身上有的，一定要花功夫了解每個員工的工作。
公司當中定戰略是老板的事，那麽戰略定好之後，管理者的職責就是了解每個員工的工作，從而有針對性地激勵。
二、超越人性打造卓越文化
管理不僅僅是要了解人性、順應人性，更要超越人性，激發人性當中的善，而建設卓越文化就是超越人性的途徑之一。
製度控製有它的必要性，但是大家也要認識到製度控製的不足，因為製度控製是後設的，不是前設的，隻有出了問題才會設定一個製度。
製度再嚴密也百密一疏，你沒有辦法把所有可能的問題預想到，而且，製度非常嚴密之後會讓員工產生逆反心理，你越是嚴格控製，他越是想看看有什麽漏洞。
對於90後，如果製度控製特別嚴格的話，對他來講不是一個好事情，一定要有開放、平等的文化，讓他能夠隨意發揮自己，這才是今天管理當中必須要麵對的。
任正非說生意終將死亡，唯有文化生生不息，你看曆史上基業常青的企業，惠普、ibm，之所以能夠有將近一百年的曆史，都跟非常強的文化有關，他們的業務不斷的變，他們的競爭場域不斷在變，但是文化的核心沒有變。
▲長按圖片保存可分享至朋友圈
1.文化是什麽？
文化是理念、文化是氛圍、文化是磁場、文化是性格、文化是習慣。文化的最高境界一定是習慣，心靈深處的習慣。
心靈深處的習慣就是文化，什麽意思？當你遇到一個情景的時候，會自動自發的作出某一種反應，根本不經過大腦的思考。這就是文化，未經提醒的自覺，內心深處的習慣就是文化。
文化有兩個定義，一個是寬定義，一個是窄定義。
文化的寬定義是人類創造的一切東西，就等同於文明。當然，文明、文化是有層次的。
外圍的是物質文化，中間是製度文化，核心的是價值觀和信仰。
製度文化在國家層麵是憲法和法律，在組織當中是各項規章製度，包括財務製度、人力資源製度等。
文化的核心層麵就是價值觀和信仰，中國人兩千年來一直是以儒家為核心，其次是道教和佛教，這就是核心的價值觀和信仰文化。
文化的窄定義是，文化是一群人共同擁有的核心價值觀和外顯化的行為方式。而核心的價值觀我們是看不見摸不著的，如何判定這個組織的文化風貌和精神風貌呢？從外顯化的行為方式來倒推。
關於企業的文化建設，葛蘭西的霸權概念可以提供一些啟發。霸權是什麽意思呢？
有兩個定義，第一個定義是加上consent，這就是霸權，是強迫，consent是同意。所以霸權就是強迫加同意。
第二個定義就是presentyourowninterestasinterestofall。把你自己的利益表述為所有人的利益，把你自己的夢想表述為所有人的夢想。
老板在企業裏麵建設文化，就是把自己的利益表述為所有人的利益，把自己的夢想變成所有人的夢想，這就是霸權。
當李彥宏動員別人加盟百度團隊的時候他就這麽說，讓我們兄弟幾個創造一個屬於中國人的搜索引擎。這是李彥宏自己的夢，但是他把它變成所有人的夢，所以百度就是李彥宏的文化霸權。
但是你提出的這個東西一定要代表先進文化，代表多數人的利益，多數人才會接受你的理念。
2.文化資本是企業的護城河
近代以來，從馬克思開始，西方很多理論家根據自己的標準把人分成不同的階級，馬克思根據經濟資本把人分成資本家和工人，分成資產階級和無產階級。
包括廠房、土地、機器，還有流動資金這些都是資本，有資本的成為資本家，沒有資本的成為工人，出賣自己的勞動力，這就是經濟資本的概念。
上個世紀，芝加哥大學經濟學的貝克教授提出第二種資本——人力資本。
德國和日本之所以能夠迅速實現經濟複興，是因為人力資本，是全體人口受教育程度和技能的總和。
後來社會學家又提出新的資本叫社會資本，也就是人際關係網絡。
你認識誰，你認識的這個人手裏有多少資源，你認識的人在你困難的時候會不會出手幫助你，這就是社會資本。
文化資本是品味，是底蘊。貴族最重要的定義就是文化品位比較高的人，人類基本上追求的順序大概是富貴雅。
基於資源的企業觀認為企業的競爭優勢來源於企業獨特的資源。
第一，這個資源是有價值的；
第二，是不可複製的；
第三，是稀缺的。
當你打造你的護城河，讓其他的競爭對手更難複製，哪個最難複製？
文化資本最難，社會資本次之，人力資本再次之，經濟資本最容易。
人力資本，你有錢總是可以挖非常厲害的人。
社會資本對於大家來講是什麽？是企業的口碑，在你出現困難的時候，你的合作夥伴在多大程度上會出手相助。這需要你長期的積累，需要積累你的商譽。
文化資本，也就是一群人身上體現出現的獨特的精神魅力，這個是最難複製的，在這個意義上可以說隻有文化生生不息，文化是企業最高的護城河。
鬆讚酒店內景
3.偉大的企業目標
建立偉大的企業文化，從而超越人性的重中之重是如何設立一個偉大的企業目標。
偉大的企業目標包括哪些呢？我總結有四種。
第一種，探索發現。
創新、冒險、好奇心、求知欲，雷軍前些年在他們公司的年會上說了一句非常振奮人心的話，他說“我們要去到別人連夢想都未曾抵達的地方”。
第二種，利他主義。
利他主義意味著什麽呢？
比方海底撈充滿了利他主義，海底撈的員工給顧客提供“變態式”的服務，你說他自己有沒有成就感，有啊。當你給了別人一個關愛，別人對你特別感謝，那時候你獲得的成就可能是更持久的。
第三種，追求卓越。
比方說蘋果，蘋果是一個追求卓越，追求完美，精益求精的典範。喬布斯的養父在打家具的時候跟喬布斯說了一句話，你不能因為別人看不見裏邊就忽視它的存在。
▲長按圖片保存可分享至朋友圈
這個理念給喬布斯後來的追求卓越、精益求精帶來了非常重要的影響。
第四種，英雄主義。
英雄主義包括什麽特點？
雄心膽量、勇敢自信、堅定。華為建立不到十年，任正非就誇下海口說，二十年之後電信市場三分天下，華為必有其一。
華為的競爭優勢來源於管理體係與文化體係，管理體係是硬的，而文化體係是軟的，一軟一硬相得益彰。
它的管理體係是完全從西方學的，所以今天的華為既是中國的公司，也是西方的公司。
它的戰略是由美世給它提供的，它的商業模式是貝恩給它提供的，它的財務管理是畢馬威等給它提供的，它的品牌管理是正邦和奧美給它提供的，等等。這是它的管理體係。
另一方麵，華為也有強大的文化體係。任正非說，組織的統一必須建立在思想和文化建設的基礎上。
華為第一次創業的特點是靠創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司發展到初具規模。
第二次創業的目的是可持續發展，各項工作與國際接軌。它的特點就是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、牽引精神、個人動力變成一種氛圍，讓它形成一個場，以推動和導向未來發展。
而氛圍和場就是文化作用的機製。
華為的文化經過多次演變，最後濃縮為三句話，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。”
這三句話是經過二十年思考濃縮出來的，講的非常到位。
第一，以客戶為中心。這是華為所有競爭力的來源，所有價值產生的來源，要求華為的每一個員工必須知道我們的價值是怎麽來的，那就是給客戶創造價值。
第二，以奮鬥者為本。華為是一個讓員工在這個過程中獲益的公司，以奮鬥者為本，不能讓員工吃虧，華為的員工一半都有股份，以奮鬥者為本。
第三，長期堅持艱苦奮鬥。這是華為防止富貴病，高瞻遠矚的做法。一個企業成功之後會怎麽樣呢？
會驕傲自滿、得意忘形，公司裏麵的各種官僚主義全出來了，你一旦驕傲自滿、得意忘形的時候，失敗的種子就種下了。
三、文化建設模型
最後我給大家分享一下我提出來的一個文化建設模型。這個模型的前提是自上而下的文化建設，自上而下的文化建設分三步：
第一步是理念，就是你今天看了一本書，或者到美國矽穀轉了一圈，u看書ww.uukashu受到了啟發，從而提出了一個理念。
第二步是氛圍，理念必須要向前推進，才可能真正地落地生根，氛圍就是要形成規範。
第三步，將氛圍做到習慣，習慣已經到了個人層麵。
什麽樣的力作用於這三個階段呢？
第一，高層領導的帶動力、目標願景的牽引力作用於理念。
第二，中層領導的傳輸力、文化活動的感染力作用於氛圍。
第三，英雄人物的示範力、激勵機製的保障力作用於習慣。
讓一個理念變成員工的習慣：
第一個是英雄人物的示範力。什麽樣的人在職場上提拔最快，對員工來講發出了明確的信號，這就是英雄人物的示範力。
第二個就是激勵機製的保障力。激勵機製是塑造員工行為的硬性力量，如果要注重創新，一定要把創新者變成英雄。
*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
筆記俠好課推薦：
彼得·德魯克說：“企業管理的本質，就是人的管理。”
有20年的管理經驗，橫跨央企、外企、民企、合資等幾種企業形態管理實戰經驗的外灘商學院創始人葉阿次，將“人的管理”拆解為一套係統的知識體係，包含5個主題：看準人、用好人、提升人、留住人、跟對人。
通過這門課，你將收獲：
1.完整有體係，可直接拿來用的100個科學管理方法論
2.掌控外在人、事、物的管理思維
3.綜合心理學、腦科學、社會學等當代研究成果的管理學前沿知識，了解世界管理精英的思考維度