陳景雲無聊坐在飾品店裏瀏覽網頁，無意中看到這麽一條消息：2007年5月9日，達能正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出仲裁申請，爭端進入法律程序。
爭端！什麽爭端？
為了加快娃哈哈集團的業務發展，引進國際先進的管理經驗和生產工藝，宗慶後期待一個世界級食品飲料強勢企業，作為戰略投資者介入娃哈哈，通過優勢互補，利用娃哈哈集團的市場優勢，與戰略合作者提供的技術與管理上的優勢結合起來加快發展。
梁伯韜是百富勤的董事總經理，在香港投資界非常有名，號稱“紅籌之父”。梁伯韜介紹娃哈哈給法國達能。
1996年經過艱苦的談判，杭城娃哈哈和法國達能集團達成一個微妙的方案：達能與百富勤合計持股51%，娃哈哈集團持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%，合資公司董事長由宗慶後擔任。
達能提出了三個限製條件：第一，明確宗慶後是被聘用的；第二，合資公司三年利潤不達標，達能有權更換董事長；第三，達能需要介入合資公司管理層。
宗慶後應承了前兩個條件，至於第三個，宗慶後說：“門兒都沒有！”這是他的原則和底線，容不得任何觸碰。
宗慶後提出了“四項基本原則”：第一，合資後保持‘娃哈哈’的品牌不變；第二，合資企業的經營管理全權委托娃哈哈，由娃哈哈方麵的人擔任董事長和總經理；第三，合資前企業中的員工一個都不能辭退；第四，娃哈哈原有的退休員工待遇不變，現有員工的收入隻能遞增不能減少。達能接受了“四項基本原則”。
蜜月總是美好的。合資初期，憑借宗慶後及其團隊的努力，以及達能集團的大力支持，娃哈哈飛速成長。
合資前的三年中，娃哈哈的銷售額每年增長一億元左右，利潤增長一千萬元左右。合資之後，1996年和1997年，都實現了銷售收入與利潤的翻番。
1998年，受東南亞金融危機影響，香港百富勤倒閉，達能收購了百富勤。達能實際持股娃哈哈合資公司51%的股份，達能攥取了娃哈哈合資公司的實際控製權。
截至2007年，娃哈哈一舉成為全球第五、中國第一的食品飲料生產企業，資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等已連續11年蟬聯中國飲料行業首位。
但很多人不知道，一派繁榮穩定的表麵之下是怎樣的暗流湧動。
盡管娃哈哈的高速增長一度掩蓋了宗慶後與達能之間得很多矛盾，效益雖然覆蓋了一切，但宗慶後在合資公司裏經常受到掣肘。
宗慶後後來知道，達能集團開始調整在中國的投資戰略，大舉收購樂百氏等娃哈哈的競爭性公司，達能投向娃哈哈的合資公司已經跟不上市場對娃哈哈產品的需求。
達能與樂百氏的結緣，宗慶後算是半個“紅娘”，2000年2月，達能以超過23億元人民幣的天價收購了樂百氏92%的股權，並又追加了9億元的投資。
但是收購之後，達能並沒有按照約定將樂百氏交給宗慶後管理，達能集團管理下的兩個“兄弟企業”，在達能的一手策劃下，開始了殘酷而又血腥的競爭。
2000年8月31日，合資公司董事會上，宗慶後再次指出，樂百氏的競爭對合資公司的傷害——同期銷售下降50%。
2006年，達能向匯源集團出資1.2725億美元，溢價22倍收購當年淨利潤僅有.1萬元的匯源集團。
達能收購樂百氏之前，這家廣東企業曾經在上世紀90年代，一度創下30%的市場份額。曾與大白兔奶糖，大大卷一起陪伴國人成長的樂百氏ad鈣奶更在當時風靡全國。
但在達能入駐後的第五年，樂百氏虧損高達1.57億元，無奈剝離其它項目，專做飲用水。
還記得那年夏天寇媛之促銷的飲料嗎，脈動就是它家主推的產品。還有後麵賣得挺好的依雲。陳景雲真想說，你不喝他的水能絲啊？就不能喝我們自己的品牌娃哈哈？
收購一家中國企業品牌，然後冷藏，減少市場份額，然後慢慢讓你消失，然後利用這家品牌的影響力和銷售渠道，主推自己的產品。它名聲鵲起，而你慢慢泯然眾人，慢慢消失。
前後兩樁“樂百氏事件”，使宗慶後受到很大刺激。而達能公司的刁難才剛剛開始。通過董事會一次一次想盡辦法，也沒有達成趕走宗慶後的目的。
就在達能5月8日提起仲裁之前的半個月，娃哈哈下沙基地的一家小店裏發生了一樁兇殺案。
民警排查，發現這輛小車裏居然藏有砍刀，被子，攝像機。原來這幫人分成三組，分別奔赴沈陽、晉省和杭城調查娃哈哈，並對宗慶後跟蹤監視。
這些人的幕後委托人，竟然就是達能集團。達能自然否認這些指控。
但10天之後，警方在娃哈哈蕭山基地附近又抓獲一名非法監控者，自然也是達能派來的。
而後來發生的“竊聽風雲”事件，則發生在杭城，，主要是監聽宗慶後的辦公電話。
“盯梢事件”與後麵發生的“竊聽事件”，使宗慶後對達能徹底絕望，並且促成他與達能“血戰到底”，絕不退讓一步，絕不進行任何談判。
美麗國時間2007年6月4日，達能又在洛杉磯和加利福尼亞最高法院提起訴訟，將矛頭對準了宗慶後的妻子和女兒。
達能觸及了宗慶後的底線：對他玩什麽樣的手段，他都會坦然麵對，但是卻不能傷害他的妻子和女兒。宗慶後徹底憤怒了！
當達能把矛頭指向宗慶後無辜的妻女，他身上深埋的鏗鏘血脈爆發了，他也認清了達能的最終目的——吞並娃哈哈！
爭端！什麽爭端？
為了加快娃哈哈集團的業務發展，引進國際先進的管理經驗和生產工藝，宗慶後期待一個世界級食品飲料強勢企業，作為戰略投資者介入娃哈哈，通過優勢互補，利用娃哈哈集團的市場優勢，與戰略合作者提供的技術與管理上的優勢結合起來加快發展。
梁伯韜是百富勤的董事總經理，在香港投資界非常有名，號稱“紅籌之父”。梁伯韜介紹娃哈哈給法國達能。
1996年經過艱苦的談判，杭城娃哈哈和法國達能集團達成一個微妙的方案：達能與百富勤合計持股51%，娃哈哈集團持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%，合資公司董事長由宗慶後擔任。
達能提出了三個限製條件：第一，明確宗慶後是被聘用的；第二，合資公司三年利潤不達標，達能有權更換董事長；第三，達能需要介入合資公司管理層。
宗慶後應承了前兩個條件，至於第三個，宗慶後說：“門兒都沒有！”這是他的原則和底線，容不得任何觸碰。
宗慶後提出了“四項基本原則”：第一，合資後保持‘娃哈哈’的品牌不變；第二，合資企業的經營管理全權委托娃哈哈，由娃哈哈方麵的人擔任董事長和總經理；第三，合資前企業中的員工一個都不能辭退；第四，娃哈哈原有的退休員工待遇不變，現有員工的收入隻能遞增不能減少。達能接受了“四項基本原則”。
蜜月總是美好的。合資初期，憑借宗慶後及其團隊的努力，以及達能集團的大力支持，娃哈哈飛速成長。
合資前的三年中，娃哈哈的銷售額每年增長一億元左右，利潤增長一千萬元左右。合資之後，1996年和1997年，都實現了銷售收入與利潤的翻番。
1998年，受東南亞金融危機影響，香港百富勤倒閉，達能收購了百富勤。達能實際持股娃哈哈合資公司51%的股份，達能攥取了娃哈哈合資公司的實際控製權。
截至2007年，娃哈哈一舉成為全球第五、中國第一的食品飲料生產企業，資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等已連續11年蟬聯中國飲料行業首位。
但很多人不知道，一派繁榮穩定的表麵之下是怎樣的暗流湧動。
盡管娃哈哈的高速增長一度掩蓋了宗慶後與達能之間得很多矛盾，效益雖然覆蓋了一切，但宗慶後在合資公司裏經常受到掣肘。
宗慶後後來知道，達能集團開始調整在中國的投資戰略，大舉收購樂百氏等娃哈哈的競爭性公司，達能投向娃哈哈的合資公司已經跟不上市場對娃哈哈產品的需求。
達能與樂百氏的結緣，宗慶後算是半個“紅娘”，2000年2月，達能以超過23億元人民幣的天價收購了樂百氏92%的股權，並又追加了9億元的投資。
但是收購之後，達能並沒有按照約定將樂百氏交給宗慶後管理，達能集團管理下的兩個“兄弟企業”，在達能的一手策劃下，開始了殘酷而又血腥的競爭。
2000年8月31日，合資公司董事會上，宗慶後再次指出，樂百氏的競爭對合資公司的傷害——同期銷售下降50%。
2006年，達能向匯源集團出資1.2725億美元，溢價22倍收購當年淨利潤僅有.1萬元的匯源集團。
達能收購樂百氏之前，這家廣東企業曾經在上世紀90年代，一度創下30%的市場份額。曾與大白兔奶糖，大大卷一起陪伴國人成長的樂百氏ad鈣奶更在當時風靡全國。
但在達能入駐後的第五年，樂百氏虧損高達1.57億元，無奈剝離其它項目，專做飲用水。
還記得那年夏天寇媛之促銷的飲料嗎，脈動就是它家主推的產品。還有後麵賣得挺好的依雲。陳景雲真想說，你不喝他的水能絲啊？就不能喝我們自己的品牌娃哈哈？
收購一家中國企業品牌，然後冷藏，減少市場份額，然後慢慢讓你消失，然後利用這家品牌的影響力和銷售渠道，主推自己的產品。它名聲鵲起，而你慢慢泯然眾人，慢慢消失。
前後兩樁“樂百氏事件”，使宗慶後受到很大刺激。而達能公司的刁難才剛剛開始。通過董事會一次一次想盡辦法，也沒有達成趕走宗慶後的目的。
就在達能5月8日提起仲裁之前的半個月，娃哈哈下沙基地的一家小店裏發生了一樁兇殺案。
民警排查，發現這輛小車裏居然藏有砍刀，被子，攝像機。原來這幫人分成三組，分別奔赴沈陽、晉省和杭城調查娃哈哈，並對宗慶後跟蹤監視。
這些人的幕後委托人，竟然就是達能集團。達能自然否認這些指控。
但10天之後，警方在娃哈哈蕭山基地附近又抓獲一名非法監控者，自然也是達能派來的。
而後來發生的“竊聽風雲”事件，則發生在杭城，，主要是監聽宗慶後的辦公電話。
“盯梢事件”與後麵發生的“竊聽事件”，使宗慶後對達能徹底絕望，並且促成他與達能“血戰到底”，絕不退讓一步，絕不進行任何談判。
美麗國時間2007年6月4日，達能又在洛杉磯和加利福尼亞最高法院提起訴訟，將矛頭對準了宗慶後的妻子和女兒。
達能觸及了宗慶後的底線：對他玩什麽樣的手段，他都會坦然麵對，但是卻不能傷害他的妻子和女兒。宗慶後徹底憤怒了！
當達能把矛頭指向宗慶後無辜的妻女，他身上深埋的鏗鏘血脈爆發了，他也認清了達能的最終目的——吞並娃哈哈！