2010年6月，同格裏芬、妲露拉和澤維爾共同敲響納斯達克的開市鍾（上）；同馬克斯·布朗利在特斯拉弗裏蒙特工廠（下）
弗裏蒙特
從20世紀80年代開始，主流輿論將全球化捧上神壇，首席執行官和投資人為了削減成本，不遺餘力地推動美國公司紛紛關閉國內工廠，將製造業轉移到海外的離岸工廠。這一趨勢在21世紀初愈演愈烈，而當時特斯拉正處於起步階段。2000—2010年，美國失去了1/3的製造業工作崗位。通過把工廠搬到國外，美國公司節省了勞動力成本，但他們喪失了對於如何優化、打磨產品的真實體驗感。
馬斯克逆潮流而動，主要是因為他希望把對製造過程的控製權緊緊地攥在自己的手裏。他認為，設計一個造車的工廠就是打造“製造機器的機器”，這件事與設計車輛本身一樣重要。特斯拉的“設計—工程—製造”反饋循環讓它的競爭優勢凸顯出來，因為這裏每天都在開展創新活動。
甲骨文創始人拉裏·埃裏森隻加入了蘋果和特斯拉兩家公司的董事會，他與喬布斯和馬斯克是親密的朋友。他說這兩個人都有強迫症，但是是好的那種。埃裏森說：“強迫症是他們成功的原因之一，因為他們執著於解決一個問題，不達目的不罷休。”馬斯克與喬布斯的不同之處在於，他的這種習慣不僅體現在產品設計方麵，還體現在他對基礎科學、工程和製造的問題研究當中。“史蒂夫隻需要把設計理念和軟件工程做好，製造環節是外包的。”埃裏森說，“而埃隆承擔起了製造、供應鏈和巨型工廠等各個方麵。”喬布斯喜歡每天走進蘋果公司的設計工作室看看，但他從未去過蘋果在中國的工廠。相比之下，馬斯克泡在裝配線上的時間比他在設計工作室裏的時間還多，他說：“與設計一家工廠所需的腦力勞動相比，設計車的腦力勞動不值一提。”
馬斯克設計工廠的方法論是在2010年5月形成的，當時豐田正要出售一家工廠，該廠位於加州弗裏蒙特，在矽穀的邊緣地帶，距離特斯拉的帕洛阿爾托工程總部有半小時的車程，豐田曾與通用汽車共用該廠。馬斯克邀請豐田汽車公司總裁豐田章男來到他在洛杉磯的家裏，還開著roadster跑車帶他參觀了一番。他以4 200萬美元的價格買下了這座一度價值10億美元卻已經停產的工廠。此外，豐田還同意向特斯拉投資5 000萬美元。
在重新設計這座工廠時，馬斯克將工程師的隔斷式工位放在了裝配線的角落裏，所以每當他們做出來的某個設計元素拖延了生產進度，他們就會看到閃爍的燈光，聽到工人的抱怨聲。馬斯克經常召集工程師同他一起在生產線上走來走去。他自己的開放式辦公桌就放在裝配線中間，四周沒有牆壁，桌子下麵有一個枕頭，他想過夜時就可以用上。
特斯拉買下工廠後的一個月，公司上市了，這是自1956年福特公司上市以後第一家美國汽車製造商完成首次公開募股。他帶著妲露拉和他的兩個兒子在時代廣場的納斯達克證券交易所敲響了開市鍾。上市首日收盤，大盤下跌，但特斯拉股價上漲超過40%，為公司融到了2.66億美元。當天晚上，馬斯克飛往美國西部的弗裏蒙特工廠，在那裏他言簡意賅地說了一番祝酒詞。他說：“再見吧石油。”2008年年底，特斯拉已經瀕臨破產倒閉，而此時，僅僅過去18個月，它已經成了美國最受人追捧的新銳公司。
生產質量
2012年6月，第一批model s從弗裏蒙特裝配線上正式下線，包括加州州長傑裏·布朗在內的數百人出席了慶祝活動。許多工人揮舞著美國國旗，有些人流下了激動的淚水。這曾是一家破產的工廠，解雇了所有的工人，而如今擁有2 000名員工，他們正引領著電動車的未來。
幾天後，馬斯克拿到了屬於自己的model s，卻高興不起來。更確切地說，他認為車子很糟糕。他請馮·霍茲豪森來到他家，二人花了兩個小時仔細檢查了這輛車。“天哪，我們最好也就隻能做成這樣嗎？”馬斯克問道，“麵板縫隙處理得很糟糕，油漆質量也很糟糕。為什麽我們的生產質量比不上奔馳和寶馬？”
馬斯克發火，有人就得“中槍”了，他接連解雇了三位生產質量主管。那年8月的一天，在馬斯克的私人飛機上，馮·霍茲豪森問他，自己能幫他做點兒什麽。馮·霍茲豪森說這話之前應該多考慮一下。馬斯克請他搬到弗裏蒙特待一年，擔任生產質量主管。
馮·霍茲豪森和陪同他到弗裏蒙特的副手戴夫·莫裏斯有時會在工廠的裝配線上忙活到淩晨2點，對設計師來說，這個經曆還挺特別的。馮·霍茲豪森說：“從此我就明白了，我在畫板上揮灑的創意是怎麽影響到裝配線、影響到生產這一端的。”馬斯克每周有兩三個晚上跟他們一起，他喜歡尋根究底：生產線上出的紕漏到底應該歸咎於設計中的什麽問題？
馬斯克最喜歡的一個詞或者說概念就是“硬核”。他在創辦zip2時用“硬核”來描述他想要營造的職場文化。近30年後，他在重塑推特溫和、人性化的文化時也會提到這個詞。隨著model s生產線的產能爬坡，他在寫給員工的一封電子郵件中非常具有代表性地闡明了他的宗旨，郵件標題就是“超級硬核”，正文寫道：“請大家做好準備，迎接超高的工作強度，這種強度，你們大多數人此前從未承受過。心理素質不夠強大的人是沒法顛覆一個行業的。”
到底是不是真硬核，2012年年底就見了分曉。《汽車趨勢》雜誌評選出了年度最佳汽車，文章標題寫道：“特斯拉model s，令人震驚的冠軍之作：它證明了美國仍然可以製造出（偉大的）東西。”該雜誌絲毫不吝溢美之詞，連馬斯克自己都有點兒受寵若驚。“model s開起來就像一輛跑車，動如脫兔，反應迅捷，卻又像勞斯萊斯一樣，操縱起來流暢自如，大容量儲物空間可以裝下的東西幾乎和雪佛蘭探界者一樣多，還比豐田普銳斯更高效。哦對了，它還能像超級名模在巴黎的t台上走秀一樣，在豪華酒店的代客泊車處出盡風頭。”文章最後提到了“model s代表一個驚人的拐點”——這是該獎項有史以來首次頒給一款電動車。
特斯拉內華達超級工廠
馬斯克在2013年提出了一個大膽的想法：在美國建造一個巨大的電池工廠，其產量比世界上其他電池工廠的總和還要大。“這是一個古怪的想法，”特斯拉的聯合創始人、電池專家jb.施特勞貝爾這樣說道，“就像科幻小說裏的情節一樣瘋狂。”
對馬斯克來說，這個問題涉及第一性原理。model s使用的電池約占全球電池總量的10%。特斯拉正在計劃中的新車型——名為model x的suv和麵向大眾市場的轎車model 3——會導致特斯拉的電池需求增至此前的10倍。“一開始這個問題就是塊絆腳石，”施特勞貝爾說，“後來就成了一個非常有趣的問題，乍一想不切實際，仔細經過一番頭腦風暴才發現：‘哇，這個產業化的機會很特別啊！’”
施特勞貝爾迴憶說，當時有一個問題：“我們不知道怎麽打造一座電池工廠。”
因此，馬斯克和施特勞貝爾決定與電池供應商鬆下公司建立合作關係，共同建立一座工廠，由鬆下生產電池單元，然後由特斯拉將其組裝成電池包。打造這座占地1 000萬平方英尺的工廠將耗資50億美元，鬆下需要出資20億美元。但鬆下高層對此猶豫不決，他們從未有過類似的合作關係，而且（可以理解的是）他們覺得馬斯克並不是一個容易相處的合作方。
為了促成合作，馬斯克和施特勞貝爾想出了一個“忽悠”對方的招數。在內華達州裏諾附近的一個地方，他們弄得燈火通明，讓推土機開始工作，為施工做準備。隨後施特勞貝爾邀請鬆下的夥伴們和他一起在一處觀景台上觀看施工過程。這樣做釋放的信息很明確：特斯拉正在推進工廠的建設，鬆下是想加入呢，還是想被甩在後麵？
這一招奏效了，鬆下年輕的新任社長津賀一宏邀請馬斯克和施特勞貝爾到訪日本。施特勞貝爾說：“這次雙方得亮底牌了，我們必須讓他做出正式承諾：雙方將一起打造這座聽上去不可思議的超級工廠。”
晚宴在一家傳統的日本餐廳舉行，宴會規格正式，用的是日式矮桌，上的是日本料理。施特勞貝爾很擔心馬斯克的表現，他說：“埃隆平時開會時可能劍拔弩張，言行舉止不可預測，但我也見過他的另一麵，當他意識到場合很重要時，他會突然變成一個言簡義豐、魅力十足、情商極高的商界領袖。”在同鬆下高層會麵的晚宴中，這個迷人的馬斯克又登場了，他勾勒出一幅宏偉的藍圖，宣稱將推動全球交通領域向電動車轉型，還闡述了為什麽兩家公司應該攜手共創這番事業。“我感到有點兒震驚，對他刮目相看。天哪，他平時真不是這副樣子啊！”施特勞貝爾說，“他平時說話東拉西扯的，你也不知道他接下來要說什麽、要幹什麽。結果突然間，他講得繪聲繪色、頭頭是道。”
在晚宴上，津賀一宏同意在超級工廠項目中出資40%，成為特斯拉的合作夥伴。有人問津賀一宏鬆下為什麽決定合作，他迴答說：“我們太保守了，鬆下是一家有著95年曆史的公司，必須做出一些改變了。我們必須像埃隆那樣去思考一些問題。”
弗裏蒙特
從20世紀80年代開始，主流輿論將全球化捧上神壇，首席執行官和投資人為了削減成本，不遺餘力地推動美國公司紛紛關閉國內工廠，將製造業轉移到海外的離岸工廠。這一趨勢在21世紀初愈演愈烈，而當時特斯拉正處於起步階段。2000—2010年，美國失去了1/3的製造業工作崗位。通過把工廠搬到國外，美國公司節省了勞動力成本，但他們喪失了對於如何優化、打磨產品的真實體驗感。
馬斯克逆潮流而動，主要是因為他希望把對製造過程的控製權緊緊地攥在自己的手裏。他認為，設計一個造車的工廠就是打造“製造機器的機器”，這件事與設計車輛本身一樣重要。特斯拉的“設計—工程—製造”反饋循環讓它的競爭優勢凸顯出來，因為這裏每天都在開展創新活動。
甲骨文創始人拉裏·埃裏森隻加入了蘋果和特斯拉兩家公司的董事會，他與喬布斯和馬斯克是親密的朋友。他說這兩個人都有強迫症，但是是好的那種。埃裏森說：“強迫症是他們成功的原因之一，因為他們執著於解決一個問題，不達目的不罷休。”馬斯克與喬布斯的不同之處在於，他的這種習慣不僅體現在產品設計方麵，還體現在他對基礎科學、工程和製造的問題研究當中。“史蒂夫隻需要把設計理念和軟件工程做好，製造環節是外包的。”埃裏森說，“而埃隆承擔起了製造、供應鏈和巨型工廠等各個方麵。”喬布斯喜歡每天走進蘋果公司的設計工作室看看，但他從未去過蘋果在中國的工廠。相比之下，馬斯克泡在裝配線上的時間比他在設計工作室裏的時間還多，他說：“與設計一家工廠所需的腦力勞動相比，設計車的腦力勞動不值一提。”
馬斯克設計工廠的方法論是在2010年5月形成的，當時豐田正要出售一家工廠，該廠位於加州弗裏蒙特，在矽穀的邊緣地帶，距離特斯拉的帕洛阿爾托工程總部有半小時的車程，豐田曾與通用汽車共用該廠。馬斯克邀請豐田汽車公司總裁豐田章男來到他在洛杉磯的家裏，還開著roadster跑車帶他參觀了一番。他以4 200萬美元的價格買下了這座一度價值10億美元卻已經停產的工廠。此外，豐田還同意向特斯拉投資5 000萬美元。
在重新設計這座工廠時，馬斯克將工程師的隔斷式工位放在了裝配線的角落裏，所以每當他們做出來的某個設計元素拖延了生產進度，他們就會看到閃爍的燈光，聽到工人的抱怨聲。馬斯克經常召集工程師同他一起在生產線上走來走去。他自己的開放式辦公桌就放在裝配線中間，四周沒有牆壁，桌子下麵有一個枕頭，他想過夜時就可以用上。
特斯拉買下工廠後的一個月，公司上市了，這是自1956年福特公司上市以後第一家美國汽車製造商完成首次公開募股。他帶著妲露拉和他的兩個兒子在時代廣場的納斯達克證券交易所敲響了開市鍾。上市首日收盤，大盤下跌，但特斯拉股價上漲超過40%，為公司融到了2.66億美元。當天晚上，馬斯克飛往美國西部的弗裏蒙特工廠，在那裏他言簡意賅地說了一番祝酒詞。他說：“再見吧石油。”2008年年底，特斯拉已經瀕臨破產倒閉，而此時，僅僅過去18個月，它已經成了美國最受人追捧的新銳公司。
生產質量
2012年6月，第一批model s從弗裏蒙特裝配線上正式下線，包括加州州長傑裏·布朗在內的數百人出席了慶祝活動。許多工人揮舞著美國國旗，有些人流下了激動的淚水。這曾是一家破產的工廠，解雇了所有的工人，而如今擁有2 000名員工，他們正引領著電動車的未來。
幾天後，馬斯克拿到了屬於自己的model s，卻高興不起來。更確切地說，他認為車子很糟糕。他請馮·霍茲豪森來到他家，二人花了兩個小時仔細檢查了這輛車。“天哪，我們最好也就隻能做成這樣嗎？”馬斯克問道，“麵板縫隙處理得很糟糕，油漆質量也很糟糕。為什麽我們的生產質量比不上奔馳和寶馬？”
馬斯克發火，有人就得“中槍”了，他接連解雇了三位生產質量主管。那年8月的一天，在馬斯克的私人飛機上，馮·霍茲豪森問他，自己能幫他做點兒什麽。馮·霍茲豪森說這話之前應該多考慮一下。馬斯克請他搬到弗裏蒙特待一年，擔任生產質量主管。
馮·霍茲豪森和陪同他到弗裏蒙特的副手戴夫·莫裏斯有時會在工廠的裝配線上忙活到淩晨2點，對設計師來說，這個經曆還挺特別的。馮·霍茲豪森說：“從此我就明白了，我在畫板上揮灑的創意是怎麽影響到裝配線、影響到生產這一端的。”馬斯克每周有兩三個晚上跟他們一起，他喜歡尋根究底：生產線上出的紕漏到底應該歸咎於設計中的什麽問題？
馬斯克最喜歡的一個詞或者說概念就是“硬核”。他在創辦zip2時用“硬核”來描述他想要營造的職場文化。近30年後，他在重塑推特溫和、人性化的文化時也會提到這個詞。隨著model s生產線的產能爬坡，他在寫給員工的一封電子郵件中非常具有代表性地闡明了他的宗旨，郵件標題就是“超級硬核”，正文寫道：“請大家做好準備，迎接超高的工作強度，這種強度，你們大多數人此前從未承受過。心理素質不夠強大的人是沒法顛覆一個行業的。”
到底是不是真硬核，2012年年底就見了分曉。《汽車趨勢》雜誌評選出了年度最佳汽車，文章標題寫道：“特斯拉model s，令人震驚的冠軍之作：它證明了美國仍然可以製造出（偉大的）東西。”該雜誌絲毫不吝溢美之詞，連馬斯克自己都有點兒受寵若驚。“model s開起來就像一輛跑車，動如脫兔，反應迅捷，卻又像勞斯萊斯一樣，操縱起來流暢自如，大容量儲物空間可以裝下的東西幾乎和雪佛蘭探界者一樣多，還比豐田普銳斯更高效。哦對了，它還能像超級名模在巴黎的t台上走秀一樣，在豪華酒店的代客泊車處出盡風頭。”文章最後提到了“model s代表一個驚人的拐點”——這是該獎項有史以來首次頒給一款電動車。
特斯拉內華達超級工廠
馬斯克在2013年提出了一個大膽的想法：在美國建造一個巨大的電池工廠，其產量比世界上其他電池工廠的總和還要大。“這是一個古怪的想法，”特斯拉的聯合創始人、電池專家jb.施特勞貝爾這樣說道，“就像科幻小說裏的情節一樣瘋狂。”
對馬斯克來說，這個問題涉及第一性原理。model s使用的電池約占全球電池總量的10%。特斯拉正在計劃中的新車型——名為model x的suv和麵向大眾市場的轎車model 3——會導致特斯拉的電池需求增至此前的10倍。“一開始這個問題就是塊絆腳石，”施特勞貝爾說，“後來就成了一個非常有趣的問題，乍一想不切實際，仔細經過一番頭腦風暴才發現：‘哇，這個產業化的機會很特別啊！’”
施特勞貝爾迴憶說，當時有一個問題：“我們不知道怎麽打造一座電池工廠。”
因此，馬斯克和施特勞貝爾決定與電池供應商鬆下公司建立合作關係，共同建立一座工廠，由鬆下生產電池單元，然後由特斯拉將其組裝成電池包。打造這座占地1 000萬平方英尺的工廠將耗資50億美元，鬆下需要出資20億美元。但鬆下高層對此猶豫不決，他們從未有過類似的合作關係，而且（可以理解的是）他們覺得馬斯克並不是一個容易相處的合作方。
為了促成合作，馬斯克和施特勞貝爾想出了一個“忽悠”對方的招數。在內華達州裏諾附近的一個地方，他們弄得燈火通明，讓推土機開始工作，為施工做準備。隨後施特勞貝爾邀請鬆下的夥伴們和他一起在一處觀景台上觀看施工過程。這樣做釋放的信息很明確：特斯拉正在推進工廠的建設，鬆下是想加入呢，還是想被甩在後麵？
這一招奏效了，鬆下年輕的新任社長津賀一宏邀請馬斯克和施特勞貝爾到訪日本。施特勞貝爾說：“這次雙方得亮底牌了，我們必須讓他做出正式承諾：雙方將一起打造這座聽上去不可思議的超級工廠。”
晚宴在一家傳統的日本餐廳舉行，宴會規格正式，用的是日式矮桌，上的是日本料理。施特勞貝爾很擔心馬斯克的表現，他說：“埃隆平時開會時可能劍拔弩張，言行舉止不可預測，但我也見過他的另一麵，當他意識到場合很重要時，他會突然變成一個言簡義豐、魅力十足、情商極高的商界領袖。”在同鬆下高層會麵的晚宴中，這個迷人的馬斯克又登場了，他勾勒出一幅宏偉的藍圖，宣稱將推動全球交通領域向電動車轉型，還闡述了為什麽兩家公司應該攜手共創這番事業。“我感到有點兒震驚，對他刮目相看。天哪，他平時真不是這副樣子啊！”施特勞貝爾說，“他平時說話東拉西扯的，你也不知道他接下來要說什麽、要幹什麽。結果突然間，他講得繪聲繪色、頭頭是道。”
在晚宴上，津賀一宏同意在超級工廠項目中出資40%，成為特斯拉的合作夥伴。有人問津賀一宏鬆下為什麽決定合作，他迴答說：“我們太保守了，鬆下是一家有著95年曆史的公司，必須做出一些改變了。我們必須像埃隆那樣去思考一些問題。”