前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司
前些日子，我有幸從某企業那裏獲得參加一個專題座談會的機會。
主題是「關於培養新人工程師」。雖然擔心像我這種半吊子是否真的有資格發表意見，但最終還是配合過去的經曆，講述了將近一個小時的內容。
會中所提出的課題，相信是每個企業都會麵臨到的問題。例如：訓練效果不彰、無法活用學習內容、聽講者的水準差距太大，導致講義的內容無法標準化——諸如此類的，每個都是讓我覺得「啊啊。確實有這麽迴事」的內容。
事實上，就算公司花大錢讓員工去外麵受訓，也常常無法立即看到成效。畢竟研究室和現場不同，pm和業務總是喜歡跟有實戰經驗的資深工程師配合，案子輪不到新人處理，等待指派的時間一長，學過的內容也跟著遺忘，最糟的狀況可能必須再接受一次同樣的訓練。
那麽在實際的案子中一邊進行ojt如何？但前輩工程師基本上相當忙碌，沒有時間去轉移所有的技術。於是問題就變成，如何在盡量不花時間的情況下讓員工學到實踐性技術。這個看似單純卻又迫切的問題，就是會中討論的重點所在。
讓員工自己上線看電子教材、出題目看書，或是閱讀過去的案件資料……各式各樣的意見出爐後，主持人將詢問的對象轉到我身上：
「夏海老師您怎麽看待呢？」
想了一會兒後，我這麽迴笞：
「應該讓他們嚐嚐失敗的滋味。」
迴顧以往，我不知在工作上失敗了多少次。
不清楚直流電的特性，差點觸電身亡；眼睛直視光纖接頭，險些導致失明；偷懶沒有做例外處理，造成script失控等等。總之我犯過所有想得到的錯誤和問題，也因此被上司罵過無數次。
所幸其中並無致命性的失敗——沒有留下後遺症或賠償官司。但引發問題時的恐懼感，至今仍深深留在我體內。奇怪？好像有股焦味，好像哪裏噴出火花了耶？這東西要是摸錯位置，我大概會被烤焦吧！變成真正的火災案件？
可怕，太可怕了。
或許是過於恐懼的緣故，我原則上不會再重蹈第二次覆轍。搶在腦袋下達指令前，我手邊的動作便會下意識停住。這個script，按下enter鍵之後會一發不可收拾嗎？會砍掉以前的資料嗎
……為了保險起見，還是再確認一遍吧。遇到看似危險性的處理時，還是必須先彈出確認訊息
——之類的。
大概是因為一路這樣子走來，所以我覺得在教育新人「這樣做」、「那樣做」之前，先讓他們實際體驗問題的發生會比較有效率。
例如：駕訓班的駕駛訓練模擬器。無論開得再怎麽小心，都會撞到老人或小孩吧，就仿效這種機器創造出一個滿是陷阱的驗證環境。一有人中招就出來宣判：「造成損失○○圓！」「障礙報告書寫○○頁交上來！」如此不斷重複，大家自然而然會牢牢記住該項技術和方法——
我這麽解說之後，幾位來賓紛紛冒出「哦哦」的感歎聲。
「不愧是豐富經驗的過來人。若不是引發過許多的問題，實在不可能想到這種方法。」
啊哈哈，也沒那麽了不起啦。
…………
……奇怪？似乎不像在誇獎我的樣子。
總之，先不提過去的失敗經驗，陷阱實習法這個點子本身似乎還頗受大家好評，研修負責人也表示「會考慮導入」。接下來就是現場接受幾個問題的迴答，然後眾人就這麽散會了……
在那之後，我又在偶然之下碰見那位研修負責人。
當然，話題聊著聊著就問到實習的事情。
「之後怎麽樣了？那個企畫有在進行嗎？」
出於好奇問問，負責人立刻「啊啊」地點頭：
「有啊，有試過一次哦……每個受講者真的都失敗了。」
「哦，那不就非常成功了。」
對於我的祝賀，對方縮了縮肩膀：
「不，不是那個意思。」
「？」
負責人有些尷尬地抓抓頭：
「其實是大家工作太忙，抽不出空來參加，所以研修舉辦失敗了。」
在此答謝以下人士。
耐心地陪伴我多次修改原稿的湯淺責編、提供美麗插晝以點綴本書的ly老師，最後則是手中拿著這本書的您，我要在此獻上由衷的感謝之意。謝謝你們。
二〇一一年十二月 夏海公司